家电企业智能转型“十二条军规”

 

会中对2014上半年，中国彩电市场的发展作出了具体分析。据中国电子商会消费电子产品调查办公室调研数据显示：目前，市面上的4K超高清电视已有超过17个品牌、46个系列、110多款产品在售。为了全面推动4K超高清电视产业的健康有序发展，在此次会议前夕，中国电子商会联合了中国电子技术标准化研究院，对尚未进行权威检测认证的4K超高清电视产品展开认证，并在会上发布《第二批4K超高清电视产品性能检测报告》。同时，中国电子商会联合家电流通企业以及彩电制造企业展开深入合作，共同打造“炫动色彩节”，通过线上线下同步销售活动，加速提高4K、OLED等新型显示技术产品的市场渗透和普及，为更多的消费者服务。

 

宽带资本/云海创投合伙人、欢网CEO吴盛刚也在会议演讲中，表述了自己的观点：“随着传统电视智能化脚步越来越快，很多因素决定发展前景，随之也会有很多盲点出现。投资力度大了，但反馈不一定好;豪言壮语多了，但核心业务不一定突出可以抢占市场。很多现象的出现真的是人有多大胆，地有多大产吗？更多“洋电子”进入中国市场，真的能念好本地经吗？众多事实告诉大家：家电企业真需要以智能化的方式去做智能转型了。”

 

吴总用“十二条军规”简明清晰地阐述了自己的观点。

 

 

军规1、不存在人无我有的杀手级产品，我们需要一个结构化的产品体系

 

军规2、业务之间需要建立关联，走流量经营+综合变现的道路

 

军规3、垂直门户建设需要以“煲汤”方式持续深化

 

军规4、垂直门户需要摆脱局部厂商局限，独立市场化发展是其唯一出路

 

组织支撑篇：

 

军规5、基于运营导向的角度出发，硬件和前后台开发/运营需要分开，而后者需要高度统一

 

军规6、整体内容服务规划和运营需要“一个脑子”统管

 

军规7、垂直门户应该采用责任中心制度，将规划/运营/研发/商务通过产品经理进行一体化管理

 

军规8、建立“统一决策+责任中心”的扁平化运营体系

 

 

军规9、新人得有新气象，从资源配置到流程管理再到价值导向需要完全独立

 

军规10、基于硬件的考核和基于内容运营服务的考核需要分开，避免单纯地硬件考核导向

 

军规11、从控制导向转为支持/包容导向

 

 

军规12、“运营实体+投资牵引”的双轮驱动型集团军作战模式

 

看似简单易懂的“十二条”其中却有很多扼要的观点。吴总说：“因为市场越来越多元化，牌照方、投资方都与市场息息相关，所以有了军规1，因为欢网一直在顺应市场，找适合自己的路，因此有了现在结构化的产品体系。传统家电企业受硬件基因喜新厌旧的卖点驱动，首推业务始终在不同促销季之间变化;受寻找杀手级业务的心态驱动，投入重点始终在各业务间尝试;被竞争驱使，一旦对手有了同类业务就不再做大投入，重点业务缺乏足够投入;最终，业务结构支离破碎缺乏延续性，缺乏足够的商业模式变现能力。其实，没有人无我有的杀手级业务，只有常年积累不断深化的系统产品结构，跑的比别人快，跑的比别人稳，这才是竞争之道。”

再有是这个“煲汤式深化”，在实际业务执行中会遇到一些常见问题，比如说“建设方式方面局限于拿来主义和财务分成：把垂直门户包出去，谈个分成比例，让合作方给自己分成;建设重点方面侧重于“喜新厌旧”和卖点第一, 不断更换业务建设重点;呈现方式方面则以为在专区中罗列一些应用就是做垂直门户了，用户进了垂直门户后会面临一堆内容雷同的“园中园”。这些误区都很容易导致绝大多数厂家在垂直门户和核心应用打造上血本无归，浪费了时间窗口，同时核心门户也最终为外部控制。那么合理的建议就是可以尝试核心垂直门户从平台到商务应该为自己掌控，应该是自己给合作方分钱;试着沿着既定的几个垂直门户进行持续建设，阶段性在各垂直门户中发掘卖点;垂直门户聚合的不应该是APK，而是CP内容，直接向用户进行最终内容的呈现和消费，全面提升用户体验。

 

就运营商角度而言，硬件和前后台开发/运营需要分开，而后者需要高度统一。说起来容易，做起来有点难。吴总非常诚恳的跟大家分享了自己的心得：传统家电企业做法是将硬件和前台开发合在一起(尤其是launcher设计)，而将后台开发/运营/商务等工作交给另一个部门做，这种思路认为终端需要控制launcher层，同时首页APK摆放需要由硬件导向的产品规划部门去负责;但由于launcher 和首页APK引入往往是重要的运营手段，由硬件产品规划设计往往只注重美观性，但缺乏对其作运营角度的深入考虑;此时，往往存在三个方面的弊端：1、后端运营部门缺乏对前台开发的控制，运营能力削弱，并失去了迭代开发和动态升级的能力2、前后台不统一会造成两个部门的矛盾3、如果后端部门是事业部的话，甚至会出现在应用引入上的彼此内部竞争现象。在不断摸爬滚打中，解决之道会越来越清晰：“基于运营角度考虑，对于launcher层的开发，对于前台APK的开发的职能得从硬件中剥离出来，并需要和后台开发/运营/商务等职能高度统一;这样的话，运营体系就可以把运营思路高度渗透到launcher层和APK整体设计上去，并且和后台开发/商务等工作彼此协调一致，运营能力达到最大化;同时，运营体系可以顺畅地采用快速迭代和动态升级的方式使得整体内容服务体系持续深化发展。”

 

正如之前东方证券研究所对目前智能电视投资市场进行的预测，认为智能电视产业投资机会是分阶段的：在产业发展前期，智能电视终端毛利率高，普及率低，销量高速攀升;显示和操作部件的创新是拉动用户需求的关键因素;而媒体节目和软件则较为稀缺。重点关注具有品牌优势的机顶盒厂商和一体机厂商，以及具有技术优势或成本优势的核心零配件厂商。在产业中后期，终端硬件技术成熟，产品同质化，销量放缓毛利率下滑;而媒体节目极为丰富，杀手级应用涌现，云服务流行，内容服务盈利模式逐渐成形。推荐关注电视内容提供商、拥有牌照的全国性平台运营商、以及应用广泛的第三方软件(如语音识别、电视搜索、社交和大型游戏等方向)。

 

会后记者问到吴总“十二条”中“双轮驱动型集团军作战模式”问题，吴总用目前欢网的功能定位直接告诉记者：运营实体就是一体化解决方案提供商，运营实体将面对OTT领域进行一体化解决方案的提供，同时通过投资牵引垂直门户来形成集团军作战能力。而一个有竞争力的垂直门户则需要独立的市场化发展，它需要打通智能电视，广电OTT和IPTV领域进行“全电视用户发展”，故此最适合采用投资方式，而非自建模式进行业务牵引。要想健康、持久的前行，“运营实体+投资牵引”的发展模式是非常有竞争力的。

 

这样看来，智能电视的热潮兴起，为传统的电视领域带来了包括定价体系与营销方式在内的冲击与影响。在众多新思维的推波助澜之下，智能分析、智能推介、智能广告、电视购物等概念纷纷诞生;跨界融合、大数据、新媒体营销、用户价值挖掘等时髦名词也不断吸引人们的眼球。路都是人走出来的，而欢网也将会在智能电视发展之路上一路领航，成为业界真正的佼佼者。