在新的媒体生态下，地方台亟需实现从“媒体经营”到“产业链经营”的转型升级，即依托垄断的频道资源，构建“在播—在线—在场—在商”产业链。
一、媒体转型观念先行
(一)更新“媒体观念”
国家新闻出版广电总局发展研究中心发布的《2014年中国视听新媒体发展报告》显示，当前传统电视媒体的受众、开机率、广告份额等指标明显处于衰退的趋势，因此广电媒体是否已步入“冬天”不可避免成为业内的焦点话题。
在传播技术进步和社会环境变迁的大背景下，审视与更新转变“媒体观念”已成为广电传媒战略转型的前提。
在传统媒体环境中，依托垄断的频道频率资源，广电媒体树立了权威媒体的地位，成为传媒行业中最重要的内容生产者、内容传播者和“信息中心”。在全媒体和泛媒体环境中，频道频率传播渠道的垄断地位被打破，内容生产与传播的优势逐步消减，“信息中心”也在 “去中心化”的冲击下成为媒体生态中的“信息节点”。
从媒体行业中的“垄断平台”和“信息中心”转变为媒体生态中的“竞争平台”和“信息节点”，广电媒体的“媒体观念”亟需适应新的竞争环境。
(二)转变“发展观念”
多数广电媒体实行“自制自播”的发展模式，依靠自我积累投入、自制节目播出和广告经营创收，完成传统媒体的“封闭式”发展循环。随着传媒行业的开放与竞争，“封闭式”发展观念已难以适应新的行业竞争环境：
其一，自我积累投入的难以满足广电媒体日益高企的运营管理成本，也难以跟上快速“迭代”的行业发展节奏；
其二，受创意、人才、资金和平台的局限，“自制自播”的内容生产运营模式已不能适应日趋白热化的媒体竞争；
其三，随着广告分流和行业广告收入增长放缓，广电媒体的传统广告经营空间在逐步收窄。
为应对新的媒体竞争环境，部分广电媒体已逐步实现从“封闭式”发展模式向“开放式”发展模式转型，逐步实现“开门办台、开门办频道、开门引人才、开门做节目、开门搞经营”，把广电媒体打造为“开放式平台”，通过整合社会的人才、创意、内容、渠道和资源，实现发展模式的转型升级，也拓展了广电媒体新的发展空间。
(三)创新“经营观念”
当前，广告仍是各大广电媒体的主要收入来源，然而近几年，受网络视听业务快速增长、新媒体广告业务分流的影响，传统广播电视广告收入的增幅大幅下降，再加上“马太效应”日趋明显，对于广电媒体来说，传统的广告经营模式面临着严峻挑战。
通过实施战略转型，部分广电媒体已实现从“在播”的单一维度向涵盖“在播—在线—在场—在商”的四维空间的产业链经营模式转型，实现从“单一广告收入”的价值模式向“包括广告收入、内容发行收入、品牌经营收入、线下活动收入以及产业服务收入等多元化收入”的产业链价值模式转型，实现从传统“制播型媒体”向“现代传媒服务企业”的定位转型，既突破了传统广告经营的局限性和“天花板”，又拓展了传媒文化服务业的新“蓝海”经营空间。
二、创新机制促进转型
(一)创新机制刻不容缓
1.频道经营低效化。
在“中心制”组织模式下，业务资源分布在二级业务单元（频道与频率），广告经营权和资源配置权（节目采购与分配）由台集中管控，频道频率对广告经营不积极甚至排斥，节目生产与广告经营成为“两张皮”，收入来源以各频道的硬广告为主，软广告、内容产业、延伸产业的经营创收潜力难以发掘。
在“频道制”组织模式下，频道频率负责节目生产与广告经营，经营管理的积极性高，但容易形成频道频率资源过度经营且内部恶性竞争，降低资源经营效益。
虽然部分广电媒体在“中心制”与“频道制”之间多次转型，但仍难解决“一收（中心制）就死，一放（频道制）就乱”的经营管理难题。
2.运行成本膨胀化。
在人力资源管理方面倾向于多设岗位多要编制；在节目经费方面倾向通过转移制作费用（做高做虚）提高员工收入；在技术设备方面倾向于多申购多占用；从而导致运行成本逐年提高并难以有效控制。
3.干部管理行政化。
由于缺乏量化、透明的考核尺度，干部管理比照机关相关政策，“能上不能下、责任难落实、分配大锅饭”的现象突出。
4.媒体资源低值化。
由于在经营机制方面存在上述诸多问题，在行业广告收入增幅放缓和竞争日趋激烈的大环境下，以频道频率为主体的媒体资源价值难以实现，不少广电媒体存在“捧着金饭碗，过着苦日子”的现象。
(二)创新机制的“五步诀”
通过创新经营机制，构建责权利对等的目标责任制，实现广电媒体的经营机制由“事业化体制、事业化管理”向“事业化体制、企业化机制、产业链经营”全面转型升级。
1.调整频道功能定位。
根据战略转型需要，将频道频率等业务单元的功能定位从“任务主体”调整为“经营主体”，实现从“节目内容定位”向“产业链定位”的转型。
2.确定频道发展模式。
根据频道频率专业定位和市场竞争需要，将频道频率的发展模式划分为“创优频道”、“创优兼顾创收频道”、“创收频道”等类型，根据发展定位设计差异化的业务模式和经营目标，实现频道频率战略协同式发展。
3.建立分类管理机制。
根据功能定位与业务性质，将目标考核主体划分为任务成本中心、模拟利润中心以及利润中心等不同责任主体，实行分类管理，按照“统分结合”的原则明确资源配置和管理权限，实现责权利对等。
4.实施投入产出考核。
在实行全成本核算的基础上，对频道频率等业务单元实行投入产出考核，强化内部成本约束机制。依据投入产出考核结果，确定目标责任人的奖惩，并建立对频道频率等业务单元的持续投入发展机制。
5.创新干部管理机制。
根据企业化管理要求，将频道频率“道长”等 “中层干部”转变为“中层管理岗位”，通过实施目标责任制考核，建立适应市场化运营的“变相马为赛马”的选拔机制、“先领任务，再上岗位”的竞岗机制以及“位子、票子与业绩挂钩”的管理机制，将“中层干部”转型为企业化管理的“准职业经理人”或“职业经理人”。
三、转换身份推动转型
当前，广电媒体普遍存在事业、局聘、台聘、公司聘、人事代理、劳务派遣以及临时用工等多种用工性质和员工身份。
员工身份既影响岗位晋升又挂钩薪酬待遇，不利于建立市场化的选人用人机制和员工退出机制，也难以满足战略转型后业务发展对人才的要求。
为应对市场竞争和吸引优秀人才，部分广电媒体已取消或淡化员工身份，实现从“身份管理”向“岗位管理”的人事制度变革，通过建立“不看身份、用人唯才”的用人制度和“同工同酬、按绩取酬”的分配制度，激发了内部人才的积极性，营造出有利于“引才、用才、育才、留才”的人才成长环境，提升了在人才市场的竞争力。
为平稳推动转型，部分广电媒体实行“身份保留、企业管理”的人才管理机制。
在公司运营的业务单元，对事业、局聘和台聘等员工保留身份，按“人随事走”的原则划入公司，公司对员工建立企业化的岗位、绩效及薪酬等人力资源管理政策。事业、局聘和台聘等员工退休时，返回台内并按相关政策享受退休待遇。
为加快推动战略转型，部分广电媒体已引进市场化选人用人机制，实施员工身份转换。
对事业、局聘和台聘等员工给予选择权，既可以放弃原有身份进入企业，也可以选择保留原有身份退回台里。转换身份后，公司与所有员工建立企业用工关系，实行企业化人力资源管理，奠定广电媒体参与市场竞争的人才队伍基础。
为您推荐
在刚刚结束的由《综艺》杂志、搜狐娱乐联合主办的第二届《综艺》年度节目暨电视人评选活动上，来自全国各地电视台尤其是地面频道的“诸侯们”纷纷围绕着中国电视行业当中的节目与内容等方面进行了盘点与研讨。对于中国电视节目与内容这些领域，笔者并没有很深的研究，但在一场题为“地面频道节目访谈——民生节目地面频道差异化路线”对话中，笔者站在各地有线电视网络公司的角度来听这场对话，却再一次验证了各地有线电视网络公司与地面频道方那种特殊的“唇亡齿寒、可互相依存”的特殊关系。当天对话的嘉宾包括齐鲁电视台台长助理胡韶红、南方电视台
继“限娱令”之后，“限广令”再度出击。11月28日，广电总局在其官网发布了“关于贯彻执行《〈广播电视广告播出管理办法〉的补充规定》的通知”，要求各级电视台“自2012年1月1日起，播出电视剧时，每集（以四十五分钟计）中间不得再以任何形式插播广告”。在经历了一番焦虑的猜测和等待以后，电视业内又迎来新的改变。资料统计显示，安徽卫视、湖南卫视、浙江卫视这类电视剧剧中广告金额占比较大的卫视或将成为本次“限广令”中受到冲击最大的对象。其中，湖南卫视已经结束的2012年电视剧剧中广告中标总额高达9.4亿元。最新的消息是，湖南卫视表示，将在12月8日重新进行广告招投标。而前安徽电视台广告中心主任查道存认为，
