互联网技术快速更迭和上网人群的快速增加，是两个不可抗力，迫使传统媒体积极加快融合步伐，转型求得生存。这两种不可抗力的背后，意味着中国媒体要在奔跑中抢时间、提速度，彻底推动结构性改革。否则，在急剧变化的媒介生态下，拿什么才能避免继续下滑？
无论是中央广播电视总台的成立，还是县级融媒体中心的组建，再次释放出媒体改革不停顿、创新不止步的强烈信号，特别是指明了媒体要加强组织架构再造的鲜明导向。融合的红利在于发挥出顶层设计的引领作用，不仅要路径“选得准”，更要能“走得远”。
一、应对传统媒体的“花甲危机”，需要重塑认识
新媒体融合发展的关键是要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，即抓好媒体组织架构调整、管理模式变革和人力资源转型，这是撬动融合的三股内生动力，也是重要的基础性改革，势必为媒体高质量发展打开空间。
当前媒体生存环境发生了巨大变化，而组织架构有的超过60年了，不能说没有“花甲危机”。面对互联网新环境，一些机制和模式老化，运转效率低，尤其是市场的应变能力逐渐凝固化，带有明显的历史局限。迫切需要打破内部边界和制度束缚，从实际需要出发，设计出新的组织架构。
其实，组织架构并没有好坏之分，只有适合不适合当下的竞争环境。新媒体融合处在向纵深发展的新阶段，面临前所未有的挑战，最关键的就是思考组织架构如何适应市场变化，以“年轻态”来应战“新常态”。这需要媒体掌舵人前瞻的眼光和改革魄力，修修补补式的改革，是无法满足异常激烈的竞争趋势。
通常来讲，如果没有外力推动，组织内部不会轻易自我革新。组织变革并非易事，肯定会遇到阻力，这就需要提高政治站位看融合。新媒体融合是国家战略，绝对不是局部的自留地，必须服从服务于国家战略大局进行实践，在全局中找准自身作为。
宏观来看，新媒体融合不是媒体新媒体部门的独奏，而是媒体各个组织的合唱，需多方协同努力。单靠内部新媒体部门只身向前，单点突破，没有后续的政策、人力、组织、智力等做保障，缺乏系统性推动，很难实现长期作战。一些地方融合没有实现预期效果，就是缺乏系统设计。
这是一个小马能否拉得动大车的问题，要想在竞争中破局，核心在于对整个组织架构做大的战略调整，变“局部融合”为“整体融合”。真正推动内容生产效率的提高，实现整个媒体的生命力、竞争力和影响力再造。
创新致胜，凡是阻碍生产力发展的，都应该变革，在融合进入新阶段不能忘记这个逻辑。
二、媒体层级管理走向业务管理：从管控转向协同
从长远来看，新媒体融合不是“栽盆景”，而是要能活下来、站起来、强起来，融合的成效最终要接受市场考验，没有第二条路可走。
新媒体融合产品是否成功不是自己说了算，其核心评价标准有三个。
第一，是否坚持正确的导向？这是生命线，任何时候都必须旗帜鲜明讲政治。第二，否有规模日活用户？这是检验线，没有成规模的日活用户，意味着被市场放弃。第三，是否有能持续盈利？这是生存线，不能自我造血，肯定生存越来越艰难。
互联网领域竞争激烈只是外因，从纵深来看，新媒体融合是“竞争在市场、打赢在工厂”。“工厂”就是媒体内部各个部门，没有各个“生产车间”的创新管理、协同助力，就很难生产适销对路的产品。
媒体的管理目标和管理架构是从上而下，一级一级层级传递、层级负责，部门与部门之间内心深处其实代表各自不同的诉求，对市场的感知能力和沟通效率随着战线拉长，也会逐渐变弱。与此同时，随着层级的增加，人员的创新力量和市场反应能力，容易在层层传递的“官化”机制中逐渐被稀释。
媒体的传统资源配置方式是以自我为中心，有的配置非市场化，需要确立起一种新的思维，即尊重市场规律，从市场竞争的需要去配置资源、制定管理机制，解决融合进入深水区的“中阻梗”。
如何激活每一个内部要素的力量，这是媒体管理创新的关键所在。重新配置资源的本质是提升效率、增强活力、打破藩篱，综合发挥出媒体、部门、员工三者之间的激情，快速协作，最终实现组织赋能。
媒体要从打赢互联网主阵地战的战略角度，从提升核心竞争力的现实需要，做出变革。
一方面，现有的层级管理转向业务管理，推动内容生产、市场销售、管理部门、人力资源、技术保障五大体系重构优化，建立灵活高效的运营机制，通过流程再造形成合力，最大限度地促进组织效能提升，实现“业务融合化、管理服务化、保障支撑化”。
另一方面，遵循互联网发展规律，主动出手，建立以产品线为圆心的组织矩阵，把人、财、物等内部资源全部打通、流动，各种要素进行横向整合，解决市场反应灵敏度不够的问题。将优质资源下沉到一线，促进内容生产更加精准，提高市场响应效率。
三、人力资源全面转型，重在“使用”，赢在“激励”
新媒体融合想要突围崛起，其实并没有那么想象的那么难，关键是思想上的要“破冰”，把人的因素激活。如何用人是媒体体制改革的“风向标”，直接映照出媒体的“战斗力”。历史唯物主义经验告诉我们，“用好人”是“办成事”的前提条件。
微信、今日头条、微博、喜马拉雅、蜻蜓等公司基本承担了纸媒、广电媒体和职能部门的内容分发功能，基本抢占了与用户连接的半壁江山，赚的盆满钵满，这样强大的市场力量从何而来？
说到底，商业互联网公司之所以主导市场、创新不断，答案在于人才驱动，不拘一格、千方百计吸引、留住、使用人才，用薪酬、期权、梦想激励人，从评价、绩效、晋升等多方面构建创新生态体系，释放源源不断的效力。
媒体掌舵人找对了航向，员工就会有努力方向。抢占互联网主阵地，离不开人才筑底。打赢新媒体融合发展主战场，没专业人可不行。怎样推进人力资源全面转型，是媒体改革的牛鼻子也是方向盘，当前显得更为紧迫和重要。
树立起鲜明的用人导向，坚持公平公正、五湖四海，营造干事创业良好大环境，践行“事业选人、能力用人”价值观。把一线业务交给政治过硬、有闯劲、敢担当的人，挖掘出众志成城的潜能，激发每个人的创造性意见能够浮出水面，带来创新不断落地。
强化一线人员的激励导向，在考核、评价、分配机制上让员工特别是核心员工有更多获得感，分享发展机会和利益。多些“真金白银”，让大家感觉到融合是自己的事业，进而把媒体愿景变成自己的目标，在媒体转变发展方式的攻坚期构建命运共同体。
优秀的人与其被挖走，不如成为事业合伙人。亟待顺势大而为，构建内部创业孵化保障体系。用活、用好政策，给新生代创业舞台，激发他们紧跟市场变化，不断孵化出新产品、新业务，抢占广阔市场份额。只有内部创新力量不断涌现，融合的事业才能越做越大，这需要媒体有远视和魄力。一切不利于融合创新的制度，都应该以倒推梳理的方式擦除。
加速“人才扩容”步伐，没有一流的人才支撑，就谈不上是一流的融合。一方面要畅通人才流动渠道，内部形成开放的浪潮。另一方面要视野更加开阔，实现人才引进的全面布局，开辟更大空间，打通赶超发展的“任督二脉”。
新时代新媒体融合大势正徐徐拉开，唯有抢抓机遇，奋力而为，以身许党，才能不负历史赋予中国媒体人的神圣使命。
责任编辑：冯晓艺
