编者按：
鹰是世界上寿命最长的鸟类。理论上，它有70年的寿命，但这并不是可以轻易获得的。
40岁时，鹰已经老了。喙变得又长又弯，取食困难；爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；翅膀变得沉重，飞翔吃力。
鹰只有两个选择，一是等待死亡的到来，另一个是经历150天蜕变，通过击打岩石，让喙脱落，重新长出新的；用新的喙拔掉老化的趾甲；再用新长出来的趾甲拔掉身上的羽毛。
这是一个漫长而充满疼痛的过程。好比TCL。
2006年年中，TCL董事长李东生写下《鹰之重生》。
此后，TCL的产业版图开始重构，非核心的业务已被“修剪”，核心的液晶电视业务已经向上生出了“模组”项目；TCL的全球供应链已经重建，从客户的客户到上游的上游，已经搭建了环环相扣、紧密合作的产业链；TCL的管理团队已经重整，国际化人才领航几大业务，悉心培育的数百名“精鹰”骨干充实到各个业务层面；定向增发获得通过，数次融资，保住了TCL的资金“生命线”……
TCL像40岁的鹰一样，经历了艰难的蜕变，以期未来30年的展翅翱翔。
但是，这只重生后的“老鹰”，喙是新的，羽毛是新的，爪子也是新的。这一切，让它像个稚嫩的新生命一样，凛冽的寒风刮过，还是抖了一抖。
事实上，去年11、12月，受全球金融海啸影响，TCL手机、家电产品都录得负增长，但是其LCD依然保持了超过200%的高速成长，带领TCL穿越外部经济不景气的阴霾。
李东生在TCL内部会议上说，现在大家的日子都不好过，在这种情况下，如果哪一家企业能够率先克服困难，就能够找到更大的发展机会。如何化“危”为“机”，保证各个产业实现有效益的发展，这是当前集团应当重点考虑的事情。 “通过我们自身的努力，我有信心带领企业渡过这次难关，千方百计，把‘危’转化为‘机’，实现企业的长远、健康、稳健发展。”
李东生的信心与底气，来自于过去三年TCL克服国际化并购难关并成功扭亏之后所重新获得的系统能力，这种系统能力是TCL穿越这个冬天所必需的。
回首TCL能力重构的过程，或可窥见TCL为重生所作出的准备，面对2009年更寒冷的冬天，TCL这只重生之鹰，积蓄了怎样的能量？是否能够再次搏击长空？
1 第一板斧：从敦刻尔克大撤退到供应链重组
曾经有人说过，一个企业或者一个人，检验其能力不是说其能跳多高，而是当其跌落谷底时，反弹力有多大。
2006年年中，可以说是TCL的谷底，而欧洲彩电业务则是重灾区。在2004年TCL正式并购法国汤姆逊彩电业务之后，由于恰逢全球彩电产业由CRT（显像管）电视向平板电视急速转型，国际化并购加上产业转型双重挑战叠加之下，TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）欧洲业务2005年亏损6000万欧元，2006年继续恶化，令TTE在2006年全年亏损额高达到25.96亿元人民币。
李东生随后实施了被外界喻为“敦刻尔克大撤退”的欧洲业务重组计划。将2005年年中从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。
裁员、清仓库只是表面，实质上是重组供应链。2007年3月，仅剩下40个人的欧洲业务中心开始运作，销售人员分散在欧洲，深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持，这种号称“无边界集中”的模式已经具备快速供应链管理的雏形。2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。
2007年9月，原飞利浦高管梁耀荣成为TCL多媒体（01070.HK，TCL彩电业务的载体）新任CEO，着力推进供应链管理的精细化，TTE向现代企业制度转型日渐加速。2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现经营性盈利1.14亿港元。
梁耀荣2008年年初
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