中国电信如何打败中国移动

中国电信的优势:遍布全国到家庭及企业的有线网络，遍布全国的营销服务人员，精确到地址的客户信息。中国移动的优势:遍布全国型号最好的无线网络(包括语音和数据)，非常良好的现金流，品牌形象好。中国联通的优势:盘子小，资产轻，好掉头，并入网通后有类似中国电信的优势。

　　 从以上分析，每家公司的优点就是其他家公司的弱点。我想未来家庭和企业这块的数据业务是最不可能用无线来覆盖的，因为无线有先天的带宽和稳定性和辐射和价格的制约，未来待中国电信的光进铜退逐步完成，有线到客户端的优势更明显，原来的高维护成本的有线到客户端等的劣势变成了别人不可逾越的优势。因此数据业务是中国电信的优势，恰恰数据是未来业务比重最大的增长点，再加上遍布全国的营销服务人员，及每个客户有详尽的资料，包括住宅姓名等。这几个要素几乎决定中国电信未来必胜的基础！由此产生打败中国移动的方程式：网络x服务x精确数据库=构造围绕个人及家庭和企业的生态圈。

　　 这个策略可能让移动公司老总冒冷汗，因为他想破脑袋，让厂家升级网络，让用户不换号，不换卡，不注册，就可以升级到3G网络，不就是想让数据业务快速发展起来吗？可是中国移动的软肋是无法短期铺设全国有线网络到客户端，或者铺设完是不现实的，然而无线变成了软肋。目前中国移动ARPU值（每个用户的平均收入）越来越低，就是因为数据业务爆炸增长却无法分得一杯羹，语音快速下降的结果。

　　 经此分析，然后再展开中国电信的战略，再加上良好地执行，我想再找不出会失败的理由。

　　 我们看看麦肯锡给中国电信的咨询分析，完全是围绕着现有产品来设计公司的战略，最多也就是战术下的战略，路都走错了，再怎么分析公司产品，客户分级，人力架构，流程再造，拿再好的工具来也不能帮助中国电信走上仕途。应该站在一定高度上，以一定的前瞻性眼光，从高向低制定公司战略，统筹安排，未来的路就逐渐清晰。而不是今天为某网络公司到网吧贴个游戏广告，明天到学校发展家校通，但是每个产品都是产生单个作用，并没有产生协同作用。但是却让客户经理们每年疲于奔命，产生的效益却不理想。

　　 展望一下信息产业的发展历程：硬件---软件---网络---云服务。硬件公司代表：原IBM（现转型软件服务公司）、联想。软件公司代表：微软、甲骨文。网络公司代表：google 新浪、skype、qq；云服务公司正在形成。

　　 随着时代的发展，上一代的公司不断落寞，沦落为低利润的公司，新兴的公司不断成为新时代的领导者。因此中国电信成功的出路在于发展为云服务公司。所以中国电信应顺应时代潮流，围绕中国电信的优势，衍生出新兴业务这一块，未来将是中国电信利润的增长点。当然中国电信还担当着国家基础电信设施的建设者，但仔细想想这块的设施维护不是慢慢外包给了华为这样的公司了吗？因此中国电信要放开手脚，要不然必定会被时代抛弃。 那么至于如何发展基础业务和传统业务,我就不多谈了,现有的模式和赢利空间都磨合到增长空间不大的阶段了.我谈谈新兴业务如何开展,也就是云服务如何开展，这是让中国电信成为万亿级公司的杀手锏。

　　 肥佬的想法是：构建一个信息应用生态圈，让飞禽走兽都到中国电信的生态圈来生活工作，渐渐的形成无法离开的生态圈，并产生向心力，雪球越滚越大，到时其他公司只能眼巴巴干看中国电信一天一天长大。具体就是将中国电信公司的产品分三类：基础业务、传统业务、新兴业务。基础业务就是语音及此彩铃短信和线路出租，xdsl等；传统业务就是ICT，全球眼等；新兴业务就是构筑一个软平台，打造一个客户端，让中国电信及其他相关公司的业务上来跳舞，打造现金牛，从而更好服务客户，改变形象，发展壮