华视传媒并购DMG 户外新媒体整合时代来临

　华视传媒与DMG“闪婚”，意味着国内户外新媒体吹来一股合并风。

　　2009年10月15日下午，上海香格里拉大酒店，国内户外数字电视广告联播网运营商华视传媒召开新闻发布会，宣布以1.6亿美元的对价并购中国最大的地铁电视广告运营商数码媒体集团(DMG)。

　　据悉，此次交易以1.6亿美元现金加股票的方式进行，整个付款过程共分为3步，第一步是在交易完成时付给DMG共计1亿美元，其中4000万美元是现金，另外6000万美元为股票；剩下的6000万美元付款将分为两笔，每笔为3000万美元，分别将于交易第一年和第二年的周年纪念时交付。

　　对于并购后的具体整合方案以及董事会、管理层的安排情况，华视传媒董事长李利明表示，还在进一步探讨中，双方年底前还是两家公司，明年开始整合。届时，华视将打造出一个全国最大的、地铁公交全覆盖的移动电视经营网络——新联播网。这是该行业迄今为止最大的一笔并购案。

　　华视整合DMG 双方均受益

　　并购后，华视传媒的受益会大一些。因为，通过一系列的整合，华视在今后资本市场上的估值将会更高。

　　一石激起千层浪，业内一片哗然，之前，华视传媒和世通华纳之间的收购拉锯战前后进行了两年多，大家都以为首先合并的应该是华视传媒和世通华纳。但如今华视传媒和DMG却突然“闪婚”成一家人，那么，到底是什么因素促使二者能够迅速达成一致？并购后，谁将是最大的受益者？

　　“华视传媒的举动大约旨在扩展自身作为传媒业领军企业的影响，以及在此之下将产生的流动收益。”哈尔滨清实智业管理咨询公司执行董事姚添臣在接受《中国产经新闻》记者采访时说。任何一家企业，其理智的战略选择大多出于对自身战略定位和一次为现状的发展取向以及需要采取的战略决策。

　　华视传媒CFO陈廉义告诉记者：“这个并购主要还是看协同效应。”陈廉义认为，DMG的资源跟华视很匹配，而且业务模式跟华视也比较接近。“做这个整合，对我们来讲，很容易做，风险低，而且带来回报的机会比较高。”他说。

　　有关资料显示，在移动电视最主要的两个细分领域，地铁渠道广告市场正在逐步呈现出巨大的发展前景。从2007年第一季度开始到2009年第二季度，地铁的份额在移动电视细分市场所占规模比例持续上升，无疑地铁将是移动电视市场下一个增长点。

　　华视传媒通过收购DMG，进一步扩大市场份额，整合地铁媒体资源，也是看到了这一趋势，从而在未来的发展过程中获得更好的表现。“总体来讲，并购后，华视传媒的受益会大一些。因为，通过一系列的整合，华视在今后的资本市场上的估值将会更高。过去，分众传媒对聚众的收购就是一例。”安邦咨询公司研究总部高级分析师、副总经理贺军在接受《中国产经新闻》记者采访时说。

　　对此，姚添臣认为，并购对于双方来说，均是受益者。作为华视，主动采取并购措施，从其战略上说大概属于最大的赢家，但这要拭目以待。

　　华视传媒目前覆盖27个城市。并购后，借助DMG在地铁移动电视广告网方面的资源优势，华视传媒的联播网将整合现有的广告网络，搭建一个公交、地铁移动广告网互为补充的新网络系统。华视传媒的户外数字移动电视广告联播网将得到进一步拓展。

　　届时，新联播网的覆盖城市将扩大为30余个，包括北京、上海、广州、深圳等四大一线城市以及天津、重庆、沈阳等重要城市，并首次进入香港市场。其自有终端数在本次整合后也将超过16万个，占移动电视终端总量的70％以上。

　　DMG CEO曹嘉泰在接受媒体访问时说：“合并之后，华视拥有中国最大的地铁网络，广告主和地铁方两边不会再压价格了。对我们而言，并购之后，我们也变成华视的股东，我们可以在更大的平台上做这件事情。”

　　但一位不愿意透露姓名的媒体业内人士表示，并购后的公司融合到什么程度，关键要看并购方对两家公司的熟悉和了解度，以及产品线的协同性。

　　对于任何企业来说，经营者都需要考虑战略发展需求、其原本的宗旨，以及所有利益相关者。从这些方面去考虑、去经营，才能保证华视日后的良性发展。

　　户外传媒市场风云变幻

　　在这个阶段，跑马圈地往往具有战略上的意义。

　　据知名研究机构易观国际发布的《中国移动电视市场研究专题报告2009》显示，2009年上半年，中国移动电视广告市场规模已达到7.88亿元，同比增长56.0％。从2008年到2009年，中国移动电视广告市场规模增长速度超过户外电子屏整体市场规模的发展速度，其规模在户外电子屏广告所有细分市场排在第二位，大有赶超起步较早的商业楼宇电子屏广告市场之势。

　　因此，这一收购行为也将对移动电视市场产生巨大影响。姚添臣认为，从目前的情况看，这次并购，不仅对双方有利，而且，并购整合会扩大移动电视广告的运营能量，进一步拓展移动广告业务范畴，同时也引入了多家参与的竞争与合作局面。

　　对此，贺军也有相同的看法:“这对移动电视广告行业来说，意味着行业整合度提高，大块头出现了。”他认为，相对于传统广告市场，移动电视广告是一个相对较新的市场。在这个阶段，跑马圈地往往具有战略上的意义。

　　从地铁移动电视资源的整合上讲，两公司合并后，通过资源整合，可以为广告主提供更为协同的营销服务，从而进一步促进地铁移动电视市场的发展。

　　据了解，华视传媒原有地铁媒体资源主要覆盖在北京、广州以及深圳地铁等城市，而DMG则占据包括上海、香港、重庆等7个主要一线城市，共计27条地铁线路的独家广告运营权。媒体资源进行整合之后，华视传媒将媒体触角首次延伸覆盖至香港。

　　同时，通过本次整合，华视传媒的户外数字移动电视广告联播网将与DMG的全国地铁电视广告网全面和完整地融为一体，打造出一个“地铁%2B公交”电视无缝对接的广告联播网。并且，华视传媒将进一步巩固其为广告主提供跨区域联动的一站式和“地面%2B地下”连横贯通广告投放服务，从而显著增强其营销价值。

华视将垄断地铁广告？

　　此次收购巩固了华视传媒的市场地位，总体来说，有利于其规模效应的进一步发挥。

　　在地铁移动电视市场，并购前，华视传媒与DMG的市场份额之和超过90％，分别是DMG占53.5％，华视传媒占45.1％。此次收购完成之后，华视传媒将占据地铁移动电视市场的龙头地位，形成一家独大的绝对优势局面。

　　通过这笔交易，华视传媒几乎垄断了目前国内所有已开通地铁城市的地铁移动电视广告独家代理权。因此，有业界人士对这一并购行为提出质疑。他们认为，并购后，华视传媒在交通移动电视领域占垄断地位，将会使移动电视逐渐偏离市场真实价值，违反市场竞争规则。

　　易观国际CEO于扬告诉记者，华视的并购对于户外媒体行业的其他公司可能是个不小的冲击，在规模为王的行业定律下，一些现在无法获得资本市场[FS:Page]认可的公司，可能面临被并购或是倒闭的命运。“行业最终可能会形成1~2家公司垄断的局面。”于扬说。

　　而贺军却有不同的看法。他认为，垄断之说现在还不靠谱。因为这个市场是在不断地扩张之中，地铁修建越多，公交线路扩展越多，广告市场就越大。“这时候就拿垄断的帽子来压制，太早了吧？”贺军说。

　　据记者了解，判断企业之间并购是否违反《反垄断法》，具体判断集中在并购前和并购后相关市场的份额、控制力和集中度发生的变化，是否会导致排斥和限制相关市场的竞争格局。

　　黑龙江宜友律师事务所苟学志向《中国产经新闻》记者介绍，如果华视在并购后滥用这种业内老大的地位，排挤其他竞争者，利用种种手段，限制其他竞争者进入该领域，这样才会形成垄断的局面。但是，华视这样做的话，从企业本身角度来说，也不能很好地发挥自己的优势，打压其他竞争者。“所以，从各方的利益上考虑，垄断的局面应该不会出现。”苟学志说。

　　有关业内人士也表示，即使合并后出现垄断的局面，这个垄断应该也是偏向于良性的垄断，估计不会带来相关的涨价等问题。中国传媒大学广告传播学院院长黄升民觉得移动电视广告市场的规模还很有限，在很多广告主眼中只是个辅助性的媒体，即使垄断市场也基本不用担心，因为广告主有比较大的选择范围。

　　但是，姚添臣也提醒有关部门还是需要采取一些预防措施防止垄断局面的出现。他建议，企业自身在遵守政府法律法规的同时，还要履行利益相关者之间的游戏规则，健康发展。而从政府角度来讲，也要制定相应的法律法规，维护好市场经济秩序，建立自由、公平、法治的市场环境。

　　下一个目标是谁？

　　有业内人士指出，华视传媒下一个目标将是其在公交领域的主要对手世通华纳。

　　据报道，并购DMG之后，华视传媒在全国攻城略地的步伐空前加快。10月15日刚刚宣布整合DMG，10月16日即宣布获得厦门移动电视全国性广告独家代理权，10月18日则通过竞标获得杭州移动电视广告独家代理权。

　　对于竞争对手一系列扩张动作，世通华纳也有着自己独特的资源布局理念：“我们一直强调专业和专注，每一城市的布局都是在充分考量当地的广告市场、消费潜力以及公交资源的基础上进行的，不会仅仅为了扩充移动电视联播网络而盲目无序地扩张。赢利并产生利润是退出或进入某个城市的第一要素。”世通华纳董事长兼CEO张镇中告诉记者。

　　近日，世通华纳传媒控股有限公司对外宣布，已并购了广州市中心城区的公交移动电视垄断资源，从而进一步完善了其打造的覆盖全国的移动电视联播网络。“拿下广州是我们战略布局的重要一环。今后我们将在已实现垄断全国主要区域中心城市的基础上，继续积极扩张的势头，将进一步拓展北京等战略要点城市的核心资源，巩固行业内的领先优势。”张镇中说。

　　这意味着，原来移动户外广告市场“三足鼎立”的格局已经被彻底打破，在地铁移动电视市场已无悬念之后，也许公交移动电视市场的整合就在不远。

　　针对此情况，姚添臣提醒华视：凡事均有一定的度。整合亦是如此。整合与否以及整合的程度，都需要依据市场发展的需求以及企业发展的情况而定。同时，谁来做整合，这个角色定位也并不能够一言而定。二者合并后，下一步该怎么走，企业应该分析其目前的实力以及并购带来的相关经营动作。