广电网络运营，另类陕西

　 编者按：陕西广电网络在广电行业里应该算一个另类，就在别的省网还在整转和整合的两难中打转转时， 陕西广电网络却早已先行一步， 成就全省统一的有线电视运营主体；就在其他运营商还在为机顶盒的“ 战国之争” 而烦恼时， 陕西却用上了国内第一批标准化的数字电视机顶盒；就在一些地方还为贷款、融资犯愁时， 陕西省网早已借壳上市多年， 并成为国内首家整体上市的省网公司；就在一些运营商还为增值业务的开展而辛苦奔波时， 陕西广电掌门人的注意力却更多地放在了联合实验室和市场协作小组上......太多的不一样， 注定了陕西广电网络的另类！

　 从咸阳国际机场到西安城区，47 公里的高速公路，飞驰其上，眼前闪过的只是一片片绿油油的麦田，难以觅到一丝汉魂唐风的遗迹；不时在路边冒出来的一幢幢高楼大厦，则一扫三秦大地的古老与神秘。对于已经多次去过昔日长安城的记者而言，汉唐的城墙、秦皇的兵马俑、6000 年历史的半坡遗址、明代兴建的碑林虽然曾经给人留下无数的震撼，但是笼罩着全国文化体制改革先进单位光环的陕西广电网络，却始终给人一种神秘感，因为它的身上有着太多的另类与不一样：先整合再整转、先借壳再整体上市、先联合再发展......

　整合：一揽子解决股权结构

　　一次性厘清产权关系，为陕西省网的规模整合、借壳上市和资本充足奠定了坚实基础，真正符合了“谁投资谁受益”的发展原则。

　　就在其他省市的有线电视网络公司还在整转和整合的两难中打转转时，陕西广电网络却早已先行一步，成为陕西境内唯一合法的有线电视和数字电视运营商，成就“一统大业”。这在“四级办台、多级建网、条块分割、诸侯割据”的广电行业内，不能不说是个奇迹。

　　现任陕西省广电局党组成员、陕西广电网络董事长的吕晓明，虽然没有亲历那场变革，但时任宝鸡市宣传部长的他对当时陕西有线网络的现状深有体会。

　　陕西有线网络始建于上世纪90 年代初，从省会城市到地级市以及近百个县城和建制镇，都相继建起行政区域有线电视网。“产权相当复杂，有市里的、县里的，还有产权归属企业和学校的......分而治之，每家规模都不大，但都是一个个独立的小网。”吕晓明感慨道。

　　这无疑是当时“四级办台、四级建网”的最真实写照，虽然不可否认这种模式在上个世纪80 年代对广电的发展曾起到过积极促进，但初期的遍地开花过后，四分五裂的局面很快给广电网络经营发展造成根本性障碍。

　　当时那些网络的现状就是政府或者企业给他们发工资，而收视费连工资的缺口都不够，更遑论网络的经营与发展了。吕晓明回忆说，“当年省广电局估算过，如果政府不发工资、仅靠收视费收入，把全省所有100 多万在网用户的收视费加起来，仅工资缺口就有1 个多亿。”

　　面对这种各自为政、伸手要钱的严峻现实，其时刚刚走马上任陕西省广电局局长的任贤良想出了整合全省网络的“妙棋”。有线电视网络只有连接成网，才能发挥出它的整体优势和价值。这个道理虽然简单，但是要打破过去那种条块分割的体制，把各自为政的有线电视网络整合在一起，难度远远超乎想象。

　　当时还作为“旁观者”的吕晓明回忆说，“当时整合的条件有两个，一个是全省有线电视网络都要合并进来；二是一旦整合完成，政府就要‘断奶’，这意味着每年1个多亿的负担将由省广电局来承担。”

　　一听整合，地方阻力之大可想而知，由于地方有线网络是“自留地”经营，有收视费就能过日子，没有钱就向政府申请，所以陕西省广电局提出整合网络资源的时候，各地不但不同意，而且“出多少钱都不肯”。很多地网公司认为，“以前都是政府发工资、事业编制，收视费还可以自己支配，多好啊，凭什么要整合给省里？”

　　这种抗拒心态，在其后多年的各省（区）网络整合中，是一种极为普遍的状况，并经众多广电操盘手的智慧凝练，形成了众多应对之道。但在当时的陕西，却几无参照前例。

　　难，也要做下去！陕西省广电局只能“胡萝卜加大棒”，在单纯使用市场手段难以奏效的情况下，采取“行政推动”：动用行政权力，要求分属于各级广电部门经营管理的大小区网、片网必须整合进全省统一的广电网络，以保证网络覆盖的完整性和上下传输的贯通性，确保党和政府的声音传到千家万户。尽管如此，整个整合工作也长达两三年才进行完。 “ 使用行政推动的同时，也必须遵循市场经济规律，”吕晓明说，“我们的整合方法是统一时间进行资产评估，计算各地网络的股份进行入股。省广电局成立了陕西省广播电视信息网络股份有限公司（简称网络公司）负责接收各地网络的人员、资产和经营收费。当时全省86 个区县（当时共有96 个区县，但有些区县没有网络公司）和11个地市的有线网络公司，全部的有线用户加在一起也就100万左右，资产评估下来9 亿多，但是光债务就有3 亿多，因此只能由广电局持股的网络公司分期贷款融资5 亿元，以股权收购的方式，帮助各市县股东缓解和减轻历史债务。”

　 回头来看，“ 厘清产权关系，为陕西广电网络后期的下市奠定了坚实的基础。”吕晓明认为，目前很多省市在推广“存量不变，增量分成”的整合模式，表面看是维护了基层利益，方便了整合，但却会因此埋下祸根。姑且不说存量不变无法说清是“原来的绝对数额不变还是比例不变”，更为关键的是增量分成还意味着原先的单位不投资就可以进行分成，投资方却不能按市场投资的规则拿回全部收入，而这严重违背了“谁投资谁受益”的市场原则。另外，一旦将来上市，存量怎么计算，增量怎么计算，都会成为问题。

　　“我对这种整合模式一直表示反对，而且将来如果要跨区域发展，就更需要明确产权关系，该多少比例就是多少比例，不能含糊。如果产权不清楚，当想增加新的业务或与其他地方合作时，就要和一个个股东商量，和当年的网络公司开会一样。”

　　2003 年时，网络公司共有86 个区县加上11 个地市的股东，对股东的管理异常复杂。如每年召开法定的股东大会、董事会时，投资、建设、分红、股权变更等问题都需要在会上进行表决，100 多人的会议经常搞不好就吵起来。陕西省广电局长任贤良在接受采访的时候说：“当时市县的广电局长都到局里来，要跟我直接对话，最多的时候16 个县的局长一[FS:Page]起来对话。”

　　现在来看，股东大会要开好，根本在于决议是否符合广大股东的利益，符合利益肯定就会举手，否则肯定通不过。“在制定政策时要充分听取股东的意见，在会前要走访、沟通、做工作，包括感情与利益两方面。” 吕晓明说，“股东和网络公司之间的关系一度非常僵，各地广电局和省网公司之间一直处于对立状态。你收了我的网络，你得给我分红，至于分红多少，不是你说多少合适，而是我觉得合适才行。所以，开会的时候高兴我就同意，不高兴我就不同意。”

　　磨合总是必需的，改革总是必然的，随着省网公司整合进程的深入，尤其是借壳上市、增发融资带来的真金白银，规模化的健康发展与良好的内部沟通机制交织共振，省网公司与各市县广电局之间的关系发生了180度转变。

　　“现在我和省内各地广电局长们的关系处得非常好。在全省广电局长大会上，我对所有的与会局长说，‘过去的合作有愉快的，有不愉快的，但都是为了一个事业，有很多网络公司做得不好的地方，我代表网络公司给大家道歉！’吕晓明回忆道。

　　在这个几百人的大会上，吕晓明向大家三鞠躬，全场掌声雷动。“后来很多事情就好办多了，其实与基层广电局之间的相处，既有利益层面的问题，更有感情层面的问题，”一直从事宣传工作的吕晓明认为，“处理起来不能生硬，也不能只有单向度的思维。”

　　尽管过程艰难，期间也有过不少波折和挑战，但是在省委省政府的大力支持下，陕西省广电局通过“债随股走”的方式，终于把原本一盘散沙的有线电视网络，集中到了网络公司手里，而这场核聚变的效应直到后来才逐步充分地显现出来。这为陕西广电网络以后的成功借壳上市和资产重组立下了不可磨灭的功劳。

　　借壳：惊险的一跃！

　　戏剧化的借壳上市和重组第一年大刀阔斧的扭亏摘帽，事后品味惊险重重，但就在这惊险的一跃中，广电资产终于和主流资本市场实现了对接。

　　整合之后，碰到的最大难题是钱！

　　各区县3 个多亿的现实债务摆在那儿，省网公司下一步的发展又急缺资金，钱从何来？在市场经济的语境中，打通资本市场、通过上市融资引入发展活水，这是再正常不过的事情。但对广电行业来说，确是相当不容易。

　　回过头来看，可以不夸张地说，成功上市是陕西广电网络发展历程中的里程碑——就在不少地方的有线网络公司还在为国开行贷款融资犯愁时，陕西早已借壳上市多年，并成为国内首家整体上市的省网公司，尽管这一过程现在听起来还觉得有点“惊险”。

　　那天是星期四，2001 年5 月24 日，陕西上市企业ST 黄河科与上海某民营企业达成股权出售意向，并计划过几天召开新闻发布会、正式签订协议。当晚，听说这一消息的陕西省网公司连夜起草了一份长达6000 字的《关于建议介入收购ST 黄河科的紧急报告》并上报广电局党委。转过周末，网络公司领导班子周一一大早赶到省政府时，在电梯里“巧遇”上海民营企业的代表。两个买方聚集在省政府，争夺的目标都是一个——ST 黄河科的壳资源。在听完省网公司的汇报后，省政府有关领导先与省广电局的领导召开紧急会议，讨论收购ST 黄河科的股份问题，两小时后，省政府做出紧急决定：停止向上海方面出让股权。

　　2001 年9 月，经陕西省政府、中国证监会批准，由陕西广电系统对“ST 黄河科”进行大规模资产重组，置出家电制造类资产，置入广电传媒类资产，迅速成立陕西广电网络传媒股份有限公司，形成以传媒业为主业的崭新业务格局。与此同时，上市公司经营范围也相应变更为广播电视信息网络的建设、开发、经营管理和维护，广播电视节目的收转、传送；广播电视网络信息服务、咨询；广播影视节目策划、制作、发行；有线广播电视分配网的设计与施工，卫星地面接收设施设计、安装、施工；设计、制作、发布、代理国内外各类广告。

　经过这次收购，甲乙双方都各得其所，原黄河科下属核心企业黄河电视机厂获得发展资金、成功恢复生产，陕西广电网络也成功借壳上市，打通了行业与资本的对接通道。

　　有关陕西广电网络的上市，业界坊间流传的故事版本略有不同，但陕西广电人争分夺秒的“争壳”形象一样立体和鲜活。必须看到，如果没有第一次的网络资源整合，陕西广电网络的借壳上市既不现实、也无意义。而借整合成为真正意义上的现代股份公司的“惊险”一跃，不但使陕西广电网络能够在资本舞台上开始崭新的创业，也为国家的文化体制改革摸索出了一条务实的新路。

　　对此，中共中央政治局常委李长春于2003 年8 月视察陕西广电网络时充分肯定网络整合、资产重组、借壳上市等三条经验，指出：“陕西要把文化产业作为新的经济增长点......陕西广电网络这个经验（体制创新），在全国各个省都有普遍意义。”

　　与借壳过程相比，重组后的第一年更是不折不扣的“惊险之年”。能否快速实现扭亏为盈，决定了能否快速“ST摘帽”，直接关系到后续的再融资等一系列资本运作空间。

　　上市后的第一年，陕西广电网络实现了百分之百的资产重组、百分之百的人员重组和百分之百的债务重组。陕西广电网络上市后，在陕西省广电局、陕西省电视台的支持下，拿出陕西电视台1 ～ 4 套4 个频道的广告时段，由上市公司全面代理广告业务，开始了产业经营与资本运作的两轮运作。“当时，电视台让了些利，再加上陕西广电网络自身的努力，到2001 年底时，一举实现了当年重组、当年盈利，摘掉了ST 帽子。”吕晓明告诉《中国数字电视》。

　　上市以后的陕西广电网络，主营业务有两块，一块是电视广告代理，一块是基于宝鸡等有线网络的电视运营，依托传媒的资源优势，搭建了一个以广告代理为主，广播电视网络运营为辅的业务平台。初期，广告代理占到经营业务的80%，有线电视运营仅占20%——除宝鸡外，省内大部分地市县的有线网络资产仍归属于陕西广播电视信息网络股份有限公司（简称网络公司），未注入上市的陕西广电网络。

　　2002 年，债务剥离、资产重组全部完成，“ST 黄河科”更名为“广电网络（600831）”，为陕西广电打开了一扇资本的天窗，虽然绝大多数网络资产尚未注入，但广告业务的经营优势使上市公司维持了较好的经营状况，“这就为2005 年的申请增发、再融资和重组打好了伏笔，”吕晓明说。

　　增发与重组：整体上市的二次革命

　　通过增发和收购，将全省网络资产实质注入上市公司，实现陕西有线网络真正整体上市，这在资本操作上属于常规动作，但对网络公司和上市公司来说，是一场不折不扣的“二次革命”。

　　2005 年，随着互联网等各种新媒体的蓬勃发展，电视广告[FS:Page]的收入开始被严重分流，陕西广电网络面临发展瓶颈，增发重组成为必然之选。

　　国泰君安的一份分析报告指出，“广电网络2005 年实现净利润1775 万元，同比仅增长4.2%，如果不通过增发收购陕西各地市有线网络资产，公司成长动能明显不足。”

　　如上文所言，广告代理收入是陕西广电网络上市初期最主要的收入来源。而根据协议，广告代理收入提成比例是递减的，因此，尽管2005 年公司广告代理业务收入同比增长24.3%，但其毛利率同比有所下降，而且广告成本有所提高。而在有线网络业务方面，陕西广电网络当时仅拥有宝鸡广电84% 的股权，负责运营宝鸡市有线电视网络，但由于公司的用户规模小，每户给公司贡献的收入又基本固定，主要依赖新用户自然增长的模式难以带动公司业绩有根本改变。因此通过增发实现网络公司的整体上市被提上了议事日程。

　　2005 年4 月12 日，广电网络发布公告称，拟以增发新股募集资金收购陕西省广播电视信息网络股份公司（即网络公司）所属的陕西省范围内之西安市、咸阳市、铜川市、渭南市、延安市、榆林市、汉中市、安康市、商洛市、杨凌区等11 个市、区的有线电视网络相关资产（该等资产估值约人民币8 亿元）。

　　后来根据市场变化，公司又于2006 年5 月发布公告，将原计划向公众增发不超过8000 万股股票的方案调整为向特定对象非公开发行股票。增发新股募集资金不超过8.8 亿元，用于向关联企业陕西省广播电视信息网络股份有限公司收购陕西全省11 个地市有线电视网络相关资产。2006 年12 月，中国证监会正式批准陕西广电网络传媒股份有限公司增发8000 万新股，融资8.8 亿元，以收购网络公司的网络资产。

　　至此，所有的事情都还进行得一帆风顺，但到2007年中，事情陡然生变。

　　虽然上市公司增发募资已实际到位，但是收购网络公司资产的重组进程却遇到了严重问题。对于上市公司来说，要与网络公司的80 多个股东进行谈判显然不是一件容易的事情，由于双方在资产评估等方面的分歧较大，因此在很长一段时间内，收购进行不下去 ——一个不买，一个不卖，僵在了那里。

“当时证监会三天两头发督办函。如果在规定时间内不能完成收购，对于上市公司来说将面临灾难性后果：不仅要退回增发资金，整个上市公司都可能被摘牌，而且连陕西省政府都可能会受到证监会的公开谴责。这对于上市公司将是惊天动地的事情。”时至今日，吕晓明回忆起当时的情况仍然显得心有余悸。

　　而此时，时任陕西广电网络首任董事长的韩本毅，也于2007 年3 月26 日辞去了上市公司董事长和董事之职。

　　谁来接手眼前的烂摊子？当时“赋闲在家”的吕晓明被推上了火山口。

　　“当时，刚刚完成换届，我在宝鸡市任市委常委兼宣传部长已干满两届，暂时赋闲在家，突然接到组织询问，‘你去不去干广电？去了就要去网络公司做董事长。’”就这样，吕晓明就成了陕西省广电局党组成员兼网络公司的董事长。

　　“当时我在宝鸡一直负责宣传工作，对媒体管理很熟悉，但对企业管理尤其是上市公司的运营真是不熟。”吕晓明笑着说，“所以我上任之后经常说，我不懂，你要容我一些时间学习，慢慢来。”

　　但当时的情势，没法留给吕晓明太多时间。

　　“ 我到了之后，先做网络公司董事长，面对全省80多位股东；再做上市公司重组小组组长，一手托两家。”刚刚走马上任的吕晓明面对的是两家公司之间剑拔弩张的紧张气氛，“我当时刚开始听双方吵架就像听天书一样，耐心听下来，寻找它们之间的分歧和共同点。针对每个问题挨个分析、件件拍板、项项落实，持续了整整两个月，直到2007 年12 月27 日宣布重组全部完成，距国家证监会亮黄牌的截止日只剩下3 天。”

　　这一场硬仗，让吕晓明快速进入上市公司董事长的角色，尽管他这个董事长直到2008年1月才正式走马上任。

　　重组期间，证监会和陕西证监局不停督促他“应该怎么做”，并有几次要找他谈话。当时的吕晓明还满不在乎地说，“谈话就谈话，有什么啊，我当宣传部长的时候经常找人谈话。”后来才知道，证监局的谈话是要签字画押的，属于一种处分。说到这里，一直很严肃的吕晓明也跟着《中国数字电视》一起笑了起来。

　　当时证监会和陕西证监局对于重组审查得非常严格，比如房产问题、账务问题等都非常细致，因为他们代表着广大股东和股民的利益，永远抱着审视的眼光来看待企业。因此在重组过程中，证监局不止一次告诉吕晓明，“重组的资产还是不清楚，这些应该贴上市公司的标签，怎么还是网络公司？”摸着石头过河的吕晓明就只好跟他们再一次解释，“我不懂，你要容我一些时间学习，慢慢来。”

　　因此，到宣布重组完成时，还遗留了一些小问题，比如更换营业执照、房产过户、车辆变更登记......“100多个单位的1000 多辆车去交管部门变更一次手续、每个单位机房的电脑、设备清点一遍等虽然都是重组过程的一些小事，但解决起来却很费时间，当时真是在与时间赛跑。”完成重组之后的吕晓明有种如释重负的感觉，谁知道接下来的挑战更超出了他的想象。

　　全体“趴窝”的人事改革

　　疾风骤雨式的领导竞聘和人事改革，痛苦而必须，但这就是企业，就是事转企的必经历程。

　　一波未平一波又起，接下来的问题又来了，这一次的焦点是“人”。

　　上市公司原先只在陕西广电大楼的2 层，其余7 层都是网络公司的，但现在是上市公司收购了网络公司，双方之间的心理隔阂和矛盾可想而知，“比如，就连举办一个联欢会，双方在座位安排、节目先后顺序等小问题上都会发生争执。”

　　2008 年1 月30 日， 重组成功后、同时担任网络公司和上市公司董事长的吕晓明必须开始解决人的难题——两个公司原来各有10 来个机构，合并之后变成20多个；公司领导也从6 个变成12 个；总部员工从200 变成了300 多人；最要命的是，大家的情绪不顺......

　　如何将大家的情绪理顺，将机构顺利合并？

　　吕晓明心里已做好了“竞聘上岗”的打算，但时近春节，为了让大家过一个好年，合并后的公司决定暂时维持两套班子并行的模式，“混乱就混乱一点，先各司其职，保持工作的延续性。”但春节期间，吕晓明一刻也没闲着，所有的组织请示和法律手续都是他一个人在跑，更重要的是必须为节后的“竞聘上岗”等工作做好准备。

　　春节上班之后的第二天，吕晓明找到原网络公司总经理李琦（后于2008 年8 月辞去董事职务），“董事会根据法律程[FS:Page]序决定暂时免去所有领导班子成员的职务，进行新的领导岗位竞聘。”这应该是在中国上市公司里开了一个先河——长达两个月内，除了公司董事长，所有领导班子集体“趴窝”。

　　“当时，整个公司就我一个‘领导’，所有人的工作虽然都在做，但是都已经没有职务，为的就是面向全国招聘上市公司总经理，面向全省招聘总经理班子。”吕晓明说，“压力很大！”

　　可想而知当时吕晓明面临的压力，因为不仅要维持经营的稳定，还要真正通过竞聘搭起一个新班子。

　　“为了保密和公平，总经理和总经理班子的招聘准备工作都是由我一个人在做，包括考试的试题、评分标准、表格、资格审查等，只有一个秘书负责帮我打印。”这些准备工作大概进行了两个月，“这两个月是这辈子最难的时候，每天早上8 点钟到单位，晚上10 点多以后才能回家，既要准备招聘工作，还要负责日常经营。每天晚上一上车就睡觉，到了家门口司机再把我叫醒，回到家继续在沙发上睡一觉然后再起来吃饭......早上4 点多就醒来，因为第二天还有很多事情在等着我，处在整合期间的公司，人员的混乱、思想的混乱、各种各样的事情都一下子涌过来......”

　　经过公开的招聘和评审小组的综合考评，时任网络公司西安分公司总经理的杜金科脱颖而出，成为本轮竞聘中最早被确定下来的“公司领导”——上市公司总经理（于2008 年3 月31 日选为公司董事），原上市公司总经理谢林平出任公司常务副总经理兼财务总监，采用同样方式吕晓明组建了自己的高管班子。

　　经过暴风骤雨式的领导层人事调整，“好几个老总下岗，还有一个副总经理降成总经理助理，上市公司好几个总经理助理都降成了副部长，副部长降成一般干部的就更多了。”吕晓明坦承，“大家心里肯定不舒服，骂我这个董事长的很多，但竞聘的做法至少是公平的、公开的、公正的。”

　　在解决了主要矛盾后，接下来的部门调整就顺利得多了，根据群众打分、经理班子打分、竞争演讲的方式组成了中层团队。中层完成之后，由部门负责人根据定编定员的原则与员工进行双向选择。“通过这次整合，包括司机班在内，我们这座大楼从上到下总共走掉了52 人，有20 多名中层干部变成了下一级的干部，有几个公司领导层的干部变成了部长级中干。”这场人事调整一直延续到2008 年3 月底4 月初。

　　回首这一段，吕晓明也认为这是一个很痛苦的经历，“企业就是企业，我不能因为你在这里工作了很多年而把你留下来，不然怎么减员？作为企业，既要讲感情，也要坚持原则。”谈及从行政岗位到企业董事长身份的转换，吕晓明认为最大的感受就是，“企业的一把手心是铁的、手是铁的，必须很果断地做出决策，尽管有时候自己也觉得感情上接受不了。”

　“我们曾经有一个姓赵的员工，他来自商洛山区，参军复员后就来公司工作，由于学历不高和自身性格等原因，在双向竞聘中失去了岗位。他给我的邮箱发了两次邮件。至今我还记得邮件的内容，‘我从山区商洛到西安市，作为一名军人，我的性格就是直率、耿直，虽然我学历不高，但是我很爱学习，在公司里学会了弱电与强电，但是这次竞争上岗被裁掉了。我上有70岁老母，下有几岁的孩子，夫人又没有工作，您能不能给我一个岗位？像我这样的人，给我一个岗位，我会永远爱这个公司，爱这个岗位......’信写得非常动情，尽管我和老杜做了一些工作，包括让西安分公司帮忙，但是由于部门负责制和从上至下的人事改革制度，最后这个员工还是离开了。”

　　从此开始，下面的各个分公司也都进行了机构整合和人员的双向选择，淘汰了一批不适应有线网络运营与发展的人。“应该感谢这场变革，它将原来很多人事业单位的心态、服务意识差等恶习一下子改变了很多，省公司里面以前很多门难进、脸难看的现象消除了不少。”长期在一线工作的杜金科对此深有体会。

　　理顺了人事关系，吕晓明又开始了管理体制的改革。当时由于重组工作的需要，必须采取高度统一集权的管理模式，但是随着有线电视数字化改造的深入和运营工作的具体开展，放权已经势在必行，否则很难调动基层的积极性。

　　“划小责任田，就能种好地”，吕晓明从家庭联产承包责任制里获得的经验开始用到了陕西广电网络的管理机制改革上，开始明确划小经营区域、划小经营范围，做到权利下放、责任下放、考核到人。“经过这种改革，各个片区的人员就能对区域内的用户情况一清二楚，比如辖区内总共多少户、还有多少户没转换等，真正实现精细化管理。”

　　聚焦主业的标准化生存

　　成功的企业都擅长做减法，即将全部资源聚焦于真正的主业上，并不断做精做深。陕西广电网络退出广告代理、推进标准化的统一机顶盒平台，即是做减法的题中之义。

　　迈过了网络整合、借壳上市、增发融资、整体上市等几大关口，陕西广电网络不仅成为陕西省行政区域内唯一合法的有线电视、有线数字电视运营商，同时也成为拥有合法ISP 接入业务的服务商，是陕西省电子政务传输网支撑企业。经过投资十几个亿的网络建设与更新，陕西有线电视用户已经从原来的100 万户发展到网络覆盖800 万户、在网450 万户，覆盖了100% 的县和乡镇、85% 的人口和2000多个行政村；光缆加长、新建5 万多公里；作为陕西电子政务传输网的支撑企业，现已建设并运行了全省6 个政务专网，并建设市、县行业专网360 个，各类专线3000 多条......

　　应该说，这是一份非常不错的答卷，接下来踏踏实实跟其他地方一样做好数字电视的整转工作就好了，但是“外来的和尚”吕晓明又开始不安分起来，退出广告代理业务与推出标准化的数字电视机顶盒成了新的“雷人之举”。

　　2008 年6 月30 日的第六届董事七次会议上，陕西广电网络决定退出广告代理业务。在这份公告里，《中国数字电视》看到的背景是，“2007 年底公司实施了对陕西全省有线电视网络资产的收购，实现了全省网络整体上市。收购完成后，公司资产规模、业务结构以及主营业务收入构成均发生较大变化，广告代理业务收入及其创造的利润对公司的影响已不再占据主要地位，公司已经成长为以有线电视网络运营为主业的上市公司。”

　　在吕晓明的眼里，除了公司成功转型成有线电视网络运营商这个原因外，更主要的原因是随着IT 技术、网络的发展，广告市场细分严重，广告载体多样化，广告代理业务越来越难做，再经营下去就有可能出现亏损，在这种情况下懂得见好就收比硬撑着更识时务。由于当时的汶川大地震以及后来的金融危机，很多广告商都消失了，这也让当初反对公司退出广告代理业[FS:Page]务的很多人佩服起吕晓明这个“外行”董事长来。

　　如果说退出广告代理反映了吕晓明对于市场的敏锐把握，而推出联合实验室与标准化机顶盒则显示了“外来和尚”的不拘一格。当时北京一家公司找到广电网络，说看好数字电视上的精准广告投放，愿意出资、出设备与技术，就用陕西广电网络的机顶盒，愿意为当时陕西广电网络70 万数字电视用户每年支付400 万元保底费用，还可以进行广告分成。前提是6 个月之内将机顶盒的LOGO 图形与操作系统统一，以保证所有的机顶盒在加载广告时能够加载上去。

　　既然有这么好“掉馅饼”的事情，吕晓明自然不会放过，并与对方赶紧签订了合同。但是接下来一调查，发现事情并不像想象得那么好玩。据负责技术的副总经理谢建钢介绍，自2004 年12 月陕西开展有线电视数字化整体转换工作以来，采用的机顶盒硬件方案多达7 个，机顶盒品牌8 个，机顶盒产品12 款，这就是被吕晓明戏称的“七国八制十二侯”现象。复杂的应用、服务软件解决方案，导致机顶盒终端软件升级困难，据预测，12款机顶盒并行操作，全部升级一遍也需要一年到一年半的时间；另外，全省数字电视用户分散，各品牌机顶盒的发放也相对分散，而机顶盒内置软件不统一、软件成熟度低，给售后服务和维修工作带来很大影响，也使陕西广电网络增值业务的开发受到一定影响。

　　“受到打击”的吕晓明开始琢磨，为什么不把机顶盒统一起来？技术部门的回答是，“机顶盒要统一起来，牵涉到方方面面的利益，包括芯片厂商、软件设计机构、生产商、CA 厂家、浏览器厂商以及运营商等，要把这些方面统一起来，简直比登天还难。而且一旦统一，以后去赚谁的钱？这种各家角色不同、利益驱动的局面很难改变，根本不可能做到一块。”

　　但倔强的吕晓明偏偏不信邪，把几个方面的厂商叫到了一起，“咱们几家按照统一的标准做一个机顶盒行不行？”刚开始时各家都不同意，于是他就开始承诺，“只要做成了，明年陕西100 万整转的机顶盒就用你家的，做不做？”

　　在吕晓明的“威逼利诱”下，4 个月以后统一机顶盒终于做成了，而中国首个“机顶盒统一方案联合实验室”也顺利挂牌成立了，实验室目的是“致力于开发陕西广电网络自有标准的数字电视机顶盒，解决目前陕西地区机顶盒品牌多样化、性能参差不齐、系统应用互不兼容、售后服务难以保障等问题。” 通过统一机顶盒硬件的模块化设计，形成统一的机顶盒硬件规格和硬件模块接口标准，而在软件方面，则可实现多种开发成果在不同品牌、型号、方案机顶盒产品上的快速部署。

　　“如果是一个广电系统内部的人，这个事情肯定不会去做，而且也做不成，因为他知道这里面错综复杂的关系。”这是一位老广电对陕西统一机顶盒标准的评价。

　　吕晓明则把这个事情归功于自己的“无知者无畏”，“标准化让机顶盒的价格下来了，未来升级、管理的‘钥匙’都掌握在了我的手里，更重要的是，现在的机顶盒不管外观、形状，里面的芯片和管理软件都是一样的。”

　　机顶盒标准化之后的好处不言而喻，“以前12 个型号，每个型号备份1 万台，就需要12 万台的库存，会占用多少资金？第二，以前12 种机顶盒需要不同的技术人员去做维修与技术支持，人力成本居高不下；第三，不同型号的机顶盒，配件也是不同的。标准化之后就简单多了，无论谁家的机顶盒，只有打开外壳，里面的孔位都是一样的，直接将板子换上就可以了，能节省多少成本啊？！我所有库存的就是一块主板，不仅仓储成本、维修成本等大幅度降低，而且对于未来的维修、应用、管理、开发等功不可没。”吕晓明给《中国数字电视》算了一笔账。

　“中国广电产品标准的统一不在于广科院等研发机构，而在于运营商，因为他们掌握着市场，具有引导优势。比如陕西有400 多万的用户市场，就可以组织社会力量无成本地按照我的要求进行研发，而且谁的价格最优、性能最好就用谁的，因此运营商和市场是最大的诱惑力。”充分意识到这一点的吕晓明在今年10 月份给11 家省级有线网络公司的老总发去了邀请函，倡议成立市场协调小组，以此作为联合实验室的市场依托。每个组员的要求和想法都可以提出来，陕西广电网络将无偿组织研发机构进行研发，研发成功后成员单位优先采用，以扩大规模、降低研发成本与生产成本。

　　“其实有线网络最大的问题是以前的弟兄们之间互相不往来，沟通少，大家都想做老大。而现在我们应该团结起来，共同面对市场的竞争，如果我们组员的用户能够达到5000 万，那自然就会形成事实上的机顶盒国家标准。”

　　据透露，市场协作小组已经有8 家签署了协议。根据组员整转的实际情况，联合实验室成立了7 个研发小组，包括CA、一体机、BOSS、网改和平台、中间件等，并成立了市场推广公司，不仅管理和协调下面的研发机构，而且按照成本价对组员单位进行推广，“包括华数的节目平台也一样，只有大家把华数的平台都用起来，华数才能降低成本，大家才能都受益。”

　　随着机顶盒标准化工作的进一步推进，陕西的整转工作也进入了一个新的阶段。根据陕西广电网络的计划，到今年年底将发展数字电视用户200万户，同时积极开展增值业务、做好付费节目营销也成为了陕西广电网络的工作重点。对此，吕晓明、杜金科等陕西广电网络的管理团队有着清醒的认识，“过去，我们根据广电总局的要求免费发了200多万个单向机顶盒，仅仅满足了老百姓收看数字电视的需求，但是老百姓实际上是不满意的，因为用户的两只眼睛看10个和100个频道并没有区别，而且很多频道内容都是雷同的。所以明年陕西广电网络的主打方向将是标清互动与高清互动，这与全国将明年作为双向互动年的趋势完全一致。目前，正在让联合实验室开发标清互动和高清互动标准型的机顶盒，希望在陕西能用，在别的地方也能用，统一方案，降低成本，规模化应用，给朋友们做点好事。”顺着这条路，陕西广电网络将在互动机顶盒开发的同时逐步开始网改，然后再平台建设，随后再引进节目内容，并把本地的应用信息开发出来。

　　“至于天威等力推的高清互动，我们会主要针对城市的一些高端人群进行推广，这与双向互动的思路是完全一致的，我认为，要秉承计划开展、逐步推开、适度投资的原则，”吕晓明在认可天威高清战略的同时，也表达了审慎发展的态度，“毕竟实际情况不一样，双向互动要评估在哪里投入的ARPU值比较高，陕西不会一下子全网都做。我认为5%~20%的用户在这一两年之内能够将双向互动业务用起来，而要达到30%~50%的比例，可能是5年或者8年以后的事情。因此不能一下子把8年或者5年之后的钱都投在里面，而且选择的平台和方案一定要符合自己的实际情况，不能追求大而全，投下去一定要能收[FS:Page]回投资。”

　　作为时刻要面对广大股民的上市公司董事长，吕晓明在某些方面的花钱上显得比有些运营商谨慎得多，“应用信息也一定要做老百姓喜欢的，比如交通信息服务、煤水电的电视缴费等都是我们考虑的范围。总之要评估你的市场，评估你的投资，看看对于老百姓有没有实用价值，同时一定要合作开发。把握好这几个原则，相信一定能够取得成功。”

　　襁褓中的跨区域之梦

　　充分利用这个服务平台，打破行政区划、跨区域延伸，尤其是要到欠发达的地区去。

　　2009 年5 月18 日，再度视察陕西广电网络的中共中央政治局常委李长春，对陕西广电网络领导班子指出，“希望你们要用跨地区重组的思路走出去......充分利用这个服务平台，打破行政区划跨区域延伸，这也是资源的充分利用，尤其是要到欠发达的地区去......我看陕西广电网络可以成为全国的典范。”

　　2009 年9 月出台的《文化产业振兴规划》中也着重强调了通过跨地区、跨地域重组培育骨干文化企业，明确推进有线电视网络的跨地区整合。这对于陕西广电网络而言，无疑是一个巨大的诱惑。

　　因为，陕西广电网络相比其他省网更有优势，“一是作为上市公司，可以自主决策，并拥有很好的融资平台；其次，在合作时，陕西广电网络的股权简单、层次清晰、利于理解；第三，我们目前是全国规模最大的网络公司之一。所以，跨区域发展，陕西广电网络是最具有优势的，我们也一直在进行这方面的尝试和努力。”

　　尽管诱惑不小，但是横亘在陕西广电网络面前的困难也不小，“首先就是广电总局的政策，一省一网与鼓励跨区域发展存在明显的矛盾，对于我们这些想走出省的运营商而言，从政策上就受到了限制。一省一网，鼓励了地方保护主义，赚钱的买卖不能卖给别人，这就是当地政府和总局政策带来的负面效应；但政策又鼓励跨区域发展，除非是省级层面上的整合，否则拿出单独的一块又不符合一省一网的精神；但是各省网又都是当地信息化的重要平台，不可能分出去。”

　　在“一省一网、跨区域发展”的政策出台后，陕西广电网络暂停了跨区域发展的规划，“但事情还会继续做下去，虽然单独与某个省内地市合作几无可能，但省级层面的合作还是存在的。”

　　前不久，陕西和广西、江西等省（区）网公司组成了“三西友好网”，尽管目前还停留在信息共享、技术互通、节目分享等层面，但是随着有关政策的逐渐明朗，它们会不会带给我们意外的惊喜呢？