10月21日，上海文广新闻传媒集团(下称“文广集团”)分拆而成的上海广播电视台、上海东方传媒(集团)有限公司(下称“东方传媒”)正式揭牌，在全国广电系统率先实施制播分离。SMG的这次“制播分离”改革作为一次体制性的重大突破和创新，必将为其未来的发展注入源源不断的动力，将成为其打造传媒帝国的催化剂。囿于当前的整体政策环境，SMG的改制虽然是最大限度的改制，但从理论上和国外发达国家的实践来看，这次改革尚未完全解决根本体制问题，基本上仍是“增量改革”。
一、SMG已经具备很好的改制基础
“制播分离”改革是一项复杂的系统工程，不仅牵涉到战略层面与业务层面的调整，而且更涉及到人员等各方面利益的调整，而这都需要具备坚实的发展基础。SMG经过近些年尤其是2001年以来的高速发展，无论在战略布局、业务规模、版权销售还是获得的金融支持和政策支持方面，都取得了较大的成绩，这也是其它广电集团所不可类比的。
1．SMG是国内传媒集团中战略布局最为合理的
SMG提出了“实现从为播出而制作逐步转变为市场而制作，实现从一个地方性广播电视播出机构转变为一个面向全国、乃至海外的内容提供商、发行商和服务运营商”的战略目标，并通过积极有效的战略布局抢占各个战略制高点。
在传统广电媒体方面，有15套模拟电视频道、1套高清同播电视频道和11套模拟广播频率；在传统报刊媒体方面，有《第一财经日报》（与广州日报、北京青年报合办）、《第一财经周刊》、《哈哈画报》、《哈哈画报故事城堡》、《竞报》（与北京日报、北京青年报合办）、《每周广播电视》报、《上海电视》、《星尚》杂志等；新媒体方面，有数字付费电视（SiTV）、宽频网络电视（SMGBB）、IP电视、手机电视、激动网等；媒体延伸业务方面，有东方购物、时空之旅、上腾娱乐、东方之星、今夜娱乐等；此外，旗下还有东方篮球等体育俱乐部。
SMG积极顺应传媒业的跨区域扩张趋势，其旗下的哈哈少儿频道与芜湖市广播电视总台芜湖教育电视台正式签订合作协议。根据协议，未来５年双方将携手在少儿电视节目、地方活动、艺术培训和衍生产品等领域展开全面战略合作，在泛长三角区域率先迈出电视媒体跨地区合作的新步伐；而此前，ＳＭＧ与江苏省有线电视网之间就“下一代广播电视网”（ＮＧＢ）达成相关合作协议。
上海文广的新一轮改制还得到中国开发银行的大力支持，据悉后者将在未来5年内为其提供15亿美元贷款，并且双方还将合作成立一个7.35亿美元的私募股权基金——华人文化产业投资基金（ChinaMedia Capita），对娱乐和传媒行业进行投资，包括通过并购来迅速做大规模。
2．SMG自身取得了快速发展
2001年以来，SMG在销售收入、广告收入、延伸业务收入等方面都取得了长足进步，尤其是延伸业务发展迅速，改变了过度以来广告收入的单一盈利模式，也为其未来的可持续发展打下了良好的基础。2001年到2008年，在短短的7年时间内，销售收入由19.8亿元增加到60亿元，增加了2倍多，一直保持着两位数的增长速度；广告收入由18.5亿元增加到40亿元，增加了1倍多，除了2008年，增长速度一直保持在10%；延伸业务由1.3亿元增加到20亿元，增加了14倍多，2004年增长速度达到了63.44%；延伸业务占销售收入的比例由6.57%到33.33%，离国际上成功广电集团50%的比例越来越近。具体见下表。
3．在版权售卖方面，进步神速
2004年，SMG成立上海五岸传播公司，从事影视节目发行和代理业务，经过5年发展，其已经成为一个拥有近300家电视台的庞大、成熟的国内发行网络，国际销售业务触及25个国家和地区的国内外知名的影视节目发行和代理企业。在成立五岸传播公司之前，SMG全集团一年所有广播电视加起来销售额在500万元人民币左右，2008年的海内外版权销售收入达到了3.7亿元，在短短的5年时间内，增长了73倍。预见到这方面业务的良好发展前景，SMG于2009年成立版权中心，其主要职责是规范节目版权经营、维护节目及衍生产品版权利益，它还负责电视节目版权的信息归集、管理和协调工作。同时，它也将成为SMG实现自身节目版权价值最大化的一个重要平台，逐步实现从简单的节目信息使用向系统版权管理乃至市场化版权经营开发转变。
二、SMG“制播分离”改革的主要内容及评价
1．改革的主要内容
文广集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒（集团）有限公司（SMG）。其中，上海广播电视台是事业单位，主要负责新闻内容制作和播出，东方传媒定位为集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团，为上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司。
制播分离后，上海广播电视台拥有15套模拟电视频道、1套高清同播电视频道和11套模拟广播频率。而东方传媒旗下的子公司包括第一财经传媒、星尚传媒、新娱乐传媒、东方盛典传媒、时空之旅文化公司、广电影视制作公司、幻维数码影视、五星体育传媒、东方广播公司、电视传媒、炫动传媒、东方购物、五岸传播公司、文广互动电视有限公司、百视通新媒体公司等，基本囊括了新闻版块外的制作资源。
新成立的东方传媒将引入市场机制，并把原文广集团的娱乐、体育、财经、新媒体、少儿等版块资源纳入旗下，分别以独立子公司的形式运作。对于这些子公司，通过制播分离、公司化运作，将为引入社会资本打下基础，有发展潜力的子公司有可能分拆上市。
2．SMG模式的评价
首先，勿庸置疑，SMG的制播分离改革是在“电台电视台内部事业产业、宣传经营业务分开运行”政策下的一次重大体制创新，在促进市场化、公司化运作、提高效率和效益等方面立竿见影。
其次，其改革的实质仍是“以增量激活存量，以增量带动存量”的“增量改革”改革模式，这种改革模式一方面通过将政策允许的制作业务和其他经营业务剥离出来，打造市场主体，进而激活播出机构本身的创新能力，另一方面能够理顺国有播出机构与社会制作机构之间的市场关系，鼓励更广泛的市场竞争，同时激发自身制作机构的活力和潜力，推动产业做大做强。
第三，目前，国内的其它传媒集团在改制时也基本上采取的是“增量改革”的思路。一向敢为天下先的湖南广电在第一次提出改制方案时，提出了“局管台”、“台控企”的三层管理构想改制重组方案，即改制后，湖南广播电视局作为行政主管部门对湖南广播电视台及全省广播电视系统行使宣传导向和行业管理职责；成立湖南广电全资控股的湖南广播电视总台，管理和经营广电系统旗下企事业单位资产并确保播出安全；市场化主体确立为快乐金鹰控股股份有限公司，将政策允许剥离的包括娱乐节目制作、电视剧、电影、卡通、演艺经纪、广告经营以及新媒体等可经营性资产全部注入快乐金鹰，后者将明确产权关系和激励机制。在这个改制方案没有通过之后，湖南广电开始在“增量改革”上发力。一是与盛大投资6亿元合资成立一家新的娱乐公司——盛世影业有限公司，“选秀教母”龙丹妮出任公司总裁；二是湖南广电有意与淘宝网在电子商务上进行深度合作，借此进入电子商务业；三是接下来可能与青海卫视进行合作。毫无疑问，湖南广电在彻底的体制改革不能成功之后，也开始采取以市场激活内部机制，以增量激活存量的改革思路。
3．SMG改革的局限性
SMG的制播分离改革虽然是现有外部管理体制下的最大限度的改革，但是由于割裂了采编业务和经营业务的环节，仍然没有从根本上解决体制问题，所以仍存在着较大的局限，未来仍需在外部环境允许的条件下，进一步深化改革。
（1）和西方发达国家制播融合的趋势不一致。
西方发达国家广播电视内容产业经历了由制播合一走向制播分离，再走向制播融台的发展路程。从广播电视内容产业发展的自身规律来看，制播合一是自给自足的小作坊生产方式，而制播分离能在一定程度上实现除新闻内容之外的内容产业的初步规模化，因此，制播分离是制播合一发展的结果。但是要真正实现广电产业化，必须实现播出渠道和资源与内容产业的有机融合，这就要求制播分离走向制播融合。因此，制播分离只是过渡式的改革，未来必将走到制播融合。因此，在推行制播分离时，应着眼于制播融台，一方面加快内容制作资源的整合进程，另一方面鼓励播出机构通过资本纽带与制作机构进行融台，成为真正的信息服务商。
（2）不能实现采编和经营的良性互动。
首先，对于媒体来说，整个价值链包括内容制作、播出和广告经营等环节，内容制作是前端环节，播出机构是广电价值链的末端环节，因此要实现整个产业价值链的良性互动，必须既包括内容制作环节、同时也包括播出环节，才能真正实现二者之间的良性互动。其次，任何媒体都必须有自身独具特色的定位，才能够在市场竞争中独树一帜，进而获取竞争优势，但是如果制播分离就会导致内容和媒体定位的脱节，导致媒体很难获得竞争优势，更难取得成功。第三，媒体的销售有两次售卖的特点，第一次是把媒体的内容售卖给受众，进而取得传播价值，第二次再把传播价值售卖给广告主，在制播分离的情况下，很难保证媒体能够获得有价值的传播价值，进而导致广告经营的困难。
（3）很难解决播出机构这一事业单位人员的激励问题。
对于内容制作环节来说，由于其是企业，可以较好地解决激励约束问题，对于管理层也可以采取股权激励方式；但是由于播出机构是事业单位，很难采取有效的激励方式，尤其是不可能采取股权等长期激励方式，这就会导致事业单位人员的积极性不够，有的甚至会产生不平衡心理，更难和内容制作与经营形成良性互动。
（4）解决人员问题需要大量的资金。
事业单位缺乏人员退出机制和通道，而要转换人员身份，就必须大量的资金来支持，这不是一般的单位有能力来支付的，当然这对于SMG不是问题，但是对于其它单位就有可能是大问题，除非政府大力支持。
（5）在未来上市时存在问题。
在制播分离下，内容制作和经营部分拿出去上市，而播出渠道留在台里，但是前者高度受制于后者，如果这样上市公司的业务将与控制播出的电视台产生持续的重大关联交易，从播出保证、购买比例到交易定价，有很多难点无法解决。而且很难建立起一个市场完全独立的治理机制、清晰划分责权范围和明确解决市场主体管理层的激励问题，导致市场投资者难以对上市公司有信心和热情。
一、SMG已经具备很好的改制基础
“制播分离”改革是一项复杂的系统工程，不仅牵涉到战略层面与业务层面的调整，而且更涉及到人员等各方面利益的调整，而这都需要具备坚实的发展基础。SMG经过近些年尤其是2001年以来的高速发展，无论在战略布局、业务规模、版权销售还是获得的金融支持和政策支持方面，都取得了较大的成绩，这也是其它广电集团所不可类比的。
1．SMG是国内传媒集团中战略布局最为合理的
SMG提出了“实现从为播出而制作逐步转变为市场而制作，实现从一个地方性广播电视播出机构转变为一个面向全国、乃至海外的内容提供商、发行商和服务运营商”的战略目标，并通过积极有效的战略布局抢占各个战略制高点。
在传统广电媒体方面，有15套模拟电视频道、1套高清同播电视频道和11套模拟广播频率；在传统报刊媒体方面，有《第一财经日报》（与广州日报、北京青年报合办）、《第一财经周刊》、《哈哈画报》、《哈哈画报故事城堡》、《竞报》（与北京日报、北京青年报合办）、《每周广播电视》报、《上海电视》、《星尚》杂志等；新媒体方面，有数字付费电视（SiTV）、宽频网络电视（SMGBB）、IP电视、手机电视、激动网等；媒体延伸业务方面，有东方购物、时空之旅、上腾娱乐、东方之星、今夜娱乐等；此外，旗下还有东方篮球等体育俱乐部。
SMG积极顺应传媒业的跨区域扩张趋势，其旗下的哈哈少儿频道与芜湖市广播电视总台芜湖教育电视台正式签订合作协议。根据协议，未来５年双方将携手在少儿电视节目、地方活动、艺术培训和衍生产品等领域展开全面战略合作，在泛长三角区域率先迈出电视媒体跨地区合作的新步伐；而此前，ＳＭＧ与江苏省有线电视网之间就“下一代广播电视网”（ＮＧＢ）达成相关合作协议。
上海文广的新一轮改制还得到中国开发银行的大力支持，据悉后者将在未来5年内为其提供15亿美元贷款，并且双方还将合作成立一个7.35亿美元的私募股权基金——华人文化产业投资基金（ChinaMedia Capita），对娱乐和传媒行业进行投资，包括通过并购来迅速做大规模。
2．SMG自身取得了快速发展
2001年以来，SMG在销售收入、广告收入、延伸业务收入等方面都取得了长足进步，尤其是延伸业务发展迅速，改变了过度以来广告收入的单一盈利模式，也为其未来的可持续发展打下了良好的基础。2001年到2008年，在短短的7年时间内，销售收入由19.8亿元增加到60亿元，增加了2倍多，一直保持着两位数的增长速度；广告收入由18.5亿元增加到40亿元，增加了1倍多，除了2008年，增长速度一直保持在10%；延伸业务由1.3亿元增加到20亿元，增加了14倍多，2004年增长速度达到了63.44%；延伸业务占销售收入的比例由6.57%到33.33%，离国际上成功广电集团50%的比例越来越近。具体见下表。
3．在版权售卖方面，进步神速
2004年，SMG成立上海五岸传播公司，从事影视节目发行和代理业务，经过5年发展，其已经成为一个拥有近300家电视台的庞大、成熟的国内发行网络，国际销售业务触及25个国家和地区的国内外知名的影视节目发行和代理企业。在成立五岸传播公司之前，SMG全集团一年所有广播电视加起来销售额在500万元人民币左右，2008年的海内外版权销售收入达到了3.7亿元，在短短的5年时间内，增长了73倍。预见到这方面业务的良好发展前景，SMG于2009年成立版权中心，其主要职责是规范节目版权经营、维护节目及衍生产品版权利益，它还负责电视节目版权的信息归集、管理和协调工作。同时，它也将成为SMG实现自身节目版权价值最大化的一个重要平台，逐步实现从简单的节目信息使用向系统版权管理乃至市场化版权经营开发转变。
二、SMG“制播分离”改革的主要内容及评价
1．改革的主要内容
文广集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒（集团）有限公司（SMG）。其中，上海广播电视台是事业单位，主要负责新闻内容制作和播出，东方传媒定位为集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团，为上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司。
制播分离后，上海广播电视台拥有15套模拟电视频道、1套高清同播电视频道和11套模拟广播频率。而东方传媒旗下的子公司包括第一财经传媒、星尚传媒、新娱乐传媒、东方盛典传媒、时空之旅文化公司、广电影视制作公司、幻维数码影视、五星体育传媒、东方广播公司、电视传媒、炫动传媒、东方购物、五岸传播公司、文广互动电视有限公司、百视通新媒体公司等，基本囊括了新闻版块外的制作资源。
新成立的东方传媒将引入市场机制，并把原文广集团的娱乐、体育、财经、新媒体、少儿等版块资源纳入旗下，分别以独立子公司的形式运作。对于这些子公司，通过制播分离、公司化运作，将为引入社会资本打下基础，有发展潜力的子公司有可能分拆上市。
2．SMG模式的评价
首先，勿庸置疑，SMG的制播分离改革是在“电台电视台内部事业产业、宣传经营业务分开运行”政策下的一次重大体制创新，在促进市场化、公司化运作、提高效率和效益等方面立竿见影。
其次，其改革的实质仍是“以增量激活存量，以增量带动存量”的“增量改革”改革模式，这种改革模式一方面通过将政策允许的制作业务和其他经营业务剥离出来，打造市场主体，进而激活播出机构本身的创新能力，另一方面能够理顺国有播出机构与社会制作机构之间的市场关系，鼓励更广泛的市场竞争，同时激发自身制作机构的活力和潜力，推动产业做大做强。
第三，目前，国内的其它传媒集团在改制时也基本上采取的是“增量改革”的思路。一向敢为天下先的湖南广电在第一次提出改制方案时，提出了“局管台”、“台控企”的三层管理构想改制重组方案，即改制后，湖南广播电视局作为行政主管部门对湖南广播电视台及全省广播电视系统行使宣传导向和行业管理职责；成立湖南广电全资控股的湖南广播电视总台，管理和经营广电系统旗下企事业单位资产并确保播出安全；市场化主体确立为快乐金鹰控股股份有限公司，将政策允许剥离的包括娱乐节目制作、电视剧、电影、卡通、演艺经纪、广告经营以及新媒体等可经营性资产全部注入快乐金鹰，后者将明确产权关系和激励机制。在这个改制方案没有通过之后，湖南广电开始在“增量改革”上发力。一是与盛大投资6亿元合资成立一家新的娱乐公司——盛世影业有限公司，“选秀教母”龙丹妮出任公司总裁；二是湖南广电有意与淘宝网在电子商务上进行深度合作，借此进入电子商务业；三是接下来可能与青海卫视进行合作。毫无疑问，湖南广电在彻底的体制改革不能成功之后，也开始采取以市场激活内部机制，以增量激活存量的改革思路。
3．SMG改革的局限性
SMG的制播分离改革虽然是现有外部管理体制下的最大限度的改革，但是由于割裂了采编业务和经营业务的环节，仍然没有从根本上解决体制问题，所以仍存在着较大的局限，未来仍需在外部环境允许的条件下，进一步深化改革。
（1）和西方发达国家制播融合的趋势不一致。
西方发达国家广播电视内容产业经历了由制播合一走向制播分离，再走向制播融台的发展路程。从广播电视内容产业发展的自身规律来看，制播合一是自给自足的小作坊生产方式，而制播分离能在一定程度上实现除新闻内容之外的内容产业的初步规模化，因此，制播分离是制播合一发展的结果。但是要真正实现广电产业化，必须实现播出渠道和资源与内容产业的有机融合，这就要求制播分离走向制播融合。因此，制播分离只是过渡式的改革，未来必将走到制播融合。因此，在推行制播分离时，应着眼于制播融台，一方面加快内容制作资源的整合进程，另一方面鼓励播出机构通过资本纽带与制作机构进行融台，成为真正的信息服务商。
（2）不能实现采编和经营的良性互动。
首先，对于媒体来说，整个价值链包括内容制作、播出和广告经营等环节，内容制作是前端环节，播出机构是广电价值链的末端环节，因此要实现整个产业价值链的良性互动，必须既包括内容制作环节、同时也包括播出环节，才能真正实现二者之间的良性互动。其次，任何媒体都必须有自身独具特色的定位，才能够在市场竞争中独树一帜，进而获取竞争优势，但是如果制播分离就会导致内容和媒体定位的脱节，导致媒体很难获得竞争优势，更难取得成功。第三，媒体的销售有两次售卖的特点，第一次是把媒体的内容售卖给受众，进而取得传播价值，第二次再把传播价值售卖给广告主，在制播分离的情况下，很难保证媒体能够获得有价值的传播价值，进而导致广告经营的困难。
（3）很难解决播出机构这一事业单位人员的激励问题。
对于内容制作环节来说，由于其是企业，可以较好地解决激励约束问题，对于管理层也可以采取股权激励方式；但是由于播出机构是事业单位，很难采取有效的激励方式，尤其是不可能采取股权等长期激励方式，这就会导致事业单位人员的积极性不够，有的甚至会产生不平衡心理，更难和内容制作与经营形成良性互动。
（4）解决人员问题需要大量的资金。
事业单位缺乏人员退出机制和通道，而要转换人员身份，就必须大量的资金来支持，这不是一般的单位有能力来支付的，当然这对于SMG不是问题，但是对于其它单位就有可能是大问题，除非政府大力支持。
（5）在未来上市时存在问题。
在制播分离下，内容制作和经营部分拿出去上市，而播出渠道留在台里，但是前者高度受制于后者，如果这样上市公司的业务将与控制播出的电视台产生持续的重大关联交易，从播出保证、购买比例到交易定价，有很多难点无法解决。而且很难建立起一个市场完全独立的治理机制、清晰划分责权范围和明确解决市场主体管理层的激励问题，导致市场投资者难以对上市公司有信心和热情。
下一篇：淘宝与华数建合资公司 进入电视终端领域上一篇：新媒体：两会报道的新宠儿
责任编辑：DVBCN编辑部
为您推荐
全国广电电子商务平台建设的构想（上）
概述目前，我国广播电视系统还没有完成网络整合，网络的规模效益难以形成，国家和省广电骨干网络的开发应用受到了很大的局限；各地的网络基本上是各自为政，节目平台建设缺乏统一的规划，网络及内容资源的优势没有发挥出来，网络的互联互通依赖于电信运营商。这种态势是非常危险的。一旦政策发生变化，广电系统的节目资源不再有垄断地位，那么广电的优势就会丧失殆尽。为此，本文做出构想：(1)启用全国及各省骨干网，建立统一的广电骨干传输平台，把它作为国家信息化基础设施网，在其上首先实现广电系统内部的互联互通；(2)建立各种应用平台，整合广电系统的内容(节目)和网络资源，建立统一的电子商务认证体系，建设广电系统的数字电视电
全国广电电子商务平台建设的构想（下）
本文作者毛卫兵先生，清华大学自动化系工程硕士研究生，莱州市广电网络信息服务有限公司总经理；周毅先生，中广影视传输有限公司总工程师；徐文立先生，清华大学自动化系教授。国家广电网络互联互通的实现鉴于IP将成为全球通用的传输协议，可以考虑在广电骨干网上统一采用IP技术，包括IPoverSDH、IPoverDWDM等。到达服务平台的中心机房后，用高端路由器实现和本地宽带多媒体综合业务网的无缝对接。在发达地区，SDH网络已经连通到了县。如果这些县的HFC网络具有相当的规模且拥有比较庞大的用户群，就可以考虑把服务平台建到县级。如果SDH网络没有延伸到县，则要视该县网络建设和用户数量的情况来确定，如果条件不
山西广电多媒体局视频直播系统方案
一、用户需求1、山西广电多媒体公司有下属四公司，因此需要通过该系统在Internet/Intranet上进行实时音视频传输。每个分公司都有众多的用户来收看公司直播节目。2、公司将利用这套系统实现新闻发布会、商贸展览、商业宣传、开业典礼、员工聚会、公司庆典等网上现场直播，使之被全公司员工以及外地客户资源共享。3、山西广电多媒体总公司希望能够通过本系统，可以对下属四公司员工以及自己的客户进行远程培训，从而降低公司的运营成本，提高网络投资价值。4、其它需求：·一期400路并发，二期扩充到1000路并发；·接收到音视频质量高，声音连续、不花屏、没有丢帧现象，系统资源的占用率低；·支持直播
