我国电视购物自1992年广州电视台与珠江电视台首开风气之先以来，已经迈过了15个年头。其间经历了成长、徘徊、调整，当今时代，随着我国广电产业化、集团化改革的深入，数字化步伐的推进，而且从消费者的消费水平、消费观念、对电视购物的接受程度、认知程度和信誉度，到包括物流、金融在内的整个运营市场的逐步健全完善和经营商的逐步成熟来看，我国电视购物产业正迎来第二个发展的黄金期。如何把握这一战略机遇，我们认为，与发达国家的电视购物产业发展水平相比，还应注意以下六大问题。
1、实现规模经济，搭建全国性电视购物网络
目前我国电视购物频道的发展基本呈现“割据”状态，有线电视是电视购物公司主要传播内容的通道。但是媒体通路布局分散与优质通路相对稀缺导致电视购物产业整体水平始终不高，如上海东方CJ家庭购物只能覆盖上海，还限定了频道和时段；北京BTV电视购物的销售也只限于北京地区等。以低成本、多销量为生存基础的现代电视购物频道相对于传统零售业态而言，没有渠道中间利润的损失和场地资金等，但是物流成本压力和商品更新压力都在削减行业利润，所以台湾东森得易购总经理宋湘岚说：“电视购物赚的是经济规模，和管理机制的钱”。
如美国最具规模的电视购物公司QVC（Quality Value and Convenience）全美收视户达11400万户，年销售额达50亿美元。同时它还积极进军亚洲，欧洲市场，截至2002年全球客户达2900万人，每周新增客户超过40000人。至2005年底，QVC共向全球顾客发送了超过8亿5000万件商品 。英国OVUM市场调研公司预测到2007年全球电视商务将占总体B2C营收的20%，2008年美国电视商务规模可达460亿美元 。目前美国以QVC和HSN（美国第二大、历史最早的电视购物公司）为代表的电视购物频道在商品种类上已经可以与传统百货公司媲美。
因此，增加电视购物频道和提高频道有效覆盖始终是电视购物产业发展的基础工作。目前，由湖南时尚频道置换而成的湖南快乐购物频道提出的全国连锁理念对适合现有电视生态环境颇具积极的参考价值。它在依托湖南广电集团强大的综合实力基础上，努力打造国内首家全国连锁电视购物公司。它采取连锁经营、联合并购等方式来扩大经营规模，联合青岛、南京、广州等多家经济发达城市电视台，组建覆盖珠三角、长三角、环渤海经济圈的优质电视购物网络联播网，锁定整体消费力较高的优质受众人群。由于受地域和人口特征影响，各地区消费习惯又所差别，这样既可以保持各个电视台相对独立的购物频道播出窗口，又可以使商品销售规模无限扩大化，在物流规模、消费群体、产品数量和价格等各个方面拥有优势，形成购物频道的综合竞争力。在突破落地难题的同时，也率先布局重点市场，为日后规模发展奠定基础。
随着数字时代的来临，网络电视、付费电视的发展为我国电视购物市场创造了新的战略机会。业内认为，400万数字电视用户的“当量”将使国内日渐兴起的新一轮电视购物热潮达到一个爆发的临界点。过了这个临界点，数字电视用户数突破1000万、2000万就会变得很容易。由此，数字电视购物频道一方面将迎来高速增长期，另一方面也将受到资本市场的更多关注 。有专家预测以1998年我国电视购物销售额占当年社会消费品零售总额的0.35%来计算，如果能达到美国2002年电视购物占全社会商品总额的1.8%的比例，每年保持10%的增长率，几年后我国电视购物市场将有1000亿的市场规模 。
2、努力实现产业价值链规范化
与前几年电视台单兵作战、包揽一切的粗放运营模式相比，国内电视购物频道的运营正在逐步向专业化、科学化的方向转变，这是十分可喜的情况。如北京爱家购物频道通过提升呼叫中心技术，增加仓储中心和快递的基础设施等手段，提高频道运营的专业化水平，把京津两地9年成功的业务经验逐渐向其它城市拓展。湖南快乐购物则完全按照上市公司的规范组建并运作，薪酬体系也完全按照人才市场“随行就市”。为网罗优秀人才，用现代经营管理理念运营企业，以高薪聘请韩国电视购物业界人才担任高层领导，并对社会公开选拔营销、企划、物流、电话行销、电子商务、电视节目制作等诸多领域的高素质人才和职业经理人加入。
在产业价值链整合过程中我们要继续借鉴欧美、日韩电视购物业者的成功经验，在节目制作、播出、客服中心、物流、金流等各环节间的合作上，还需要不断完善和规范，逐渐将节目、传播、配送、结算等专业机构整合到一个产业链中。媒体在电视购物产业链中要找准角色定位，发挥在媒介传播领域的专业水平，适当释放产业链上下游的非主营业务，提高产业链协作效率，避免盲目地多元化经营，以共同做大产业蛋糕为目标。在欧美电视购物公司一般为虚拟公司，核心工作内容是选择产品和节目制作，其他环节如电话接听、订单处理、配货、送货的经营则由社会独立公司来完成，这些公司一般不隶属于电视直销公司，而是面向整个行业和社会提供服务。如一个电话接听中心可同时为几家电视直销公司服务。专业化公司的介入，大大降低了电视直销公司的运作成本，又提高了服务水平。重庆LG购物与全国最大的配送公司之一“宅急送”合作，送货范围可直达重庆周边的二级市场；湖南快乐购物也把物流业务交给了专业物流公司，并学习东森购物“四好一快一轻松”服务体系，提出“3天内送货、10天鉴赏期、信用卡分期无息付费、全年无休、一年保修、免费退还货”等六项服务保证；吉祥电视购物频道则由上海合家购物有限公司负责提供物流保障，该公司拥有长期零售业务经验，其覆盖全国的销售网络、方便快捷的物流配送体系为吉祥电视购物的物流配送打下了良好基础。
目前我国电视媒介的市场化程度并不高，经营管理水平也十分有限，电视购物产业是高度市场化的产业，所以对于我国电视媒介经营者而言，电视购物产业价值链是多次整合，要努力将规模化、多元化风险降到最低。
3、强化核心竞争力，打造细分化购物频道
目前，国际上电视购物产业的投资模式主要有三种，一是由媒体自行投资、二是生产商直接投资、三是不同行业交叉投资。现阶段我国主要广电集团如上海文广新闻传媒集团、湖南广电集团、中国国际电视总公司都纷纷投资电视购物产业，可以预见未来电视购物产业将一改规模小、层次差、门槛低的现状，高投资、高风险、高技术的行业壁垒正在形成。
对于广电集团而言，在广告经营环境恶化的背景下，电视购物产业将是拓展经营业务，开发新增利润，实现做大做强的好机会，因此发挥广电产业在电视购物领域的核心竞争力显得尤为重要。广电产业的核心竞争力是指广电传媒在经营和发展中胜过竞争对手的核心资源与能力的总和 。广电业要想在电视购物产业中生存和发展必须在竞争和合作中前行，随着竞争者的不断进入，如HSN、台湾东森、韩国CJ等电视购物产业巨头，合作成为必然选择。一是有利于在僵化的市场体制中引入竞争，盘活相对过剩的不良频道资源，又有利于学习先进的节目制作与编排经验，更有效地适应受众市场细分[FS:Page]化的趋势。
如境外电视购物的节目编排很有规律性。编排方式主要有：①根据不同时段的收视族群特点，将节目分成不同时段，出售不同商品，固定时间卖固定东西。如每晚7点钟卖汽车，8点卖电视，9点卖电脑等，类似百货商店里依据消费者逛街购物的路线分楼层销售商品；②确定广泛用户群与精确用户群，根据不同消费水平用户的收视习惯，安排不同时间段的节目。如中低档产品安排在晚上黄金时间播出，高档产品安排在午夜播出；③根据受众生活规律，分为日常编排、周末编排和其他特殊编排等。同时，要根据购物频道的特点，在购物节目的编排方面进行主题化、集成化探索，使购物频道的节目编排逐渐从零散走向规律。还有，随着分众化趋势的日益明晰，努力探索开设细分化电视购物频道，打造适合不同消费者需求的综合化或者个性化的虚拟百货商场。
再有，国内电视购物目前还较多简单停留在“产品信息介绍”层面，而在新一轮的电视购物频道热中，栏目化、娱乐化、互动化的电视购物节目将更受推崇，因此，最大限度地发挥频道的集体创意优势，对实现最佳传播效果具有重要的意义。
4、建构电视购物的社会诚信体系
这需要从两个方面入手，一是加强立法监管与行业规范建构，二是增强电视购物从业者的自觉社会责任意识。
目前，凡是电视购物产业发展较为成功的国家和地区都是在政府的积极扶持下并不断通过建立日益完善的有关法律法规保证而实现的。在我国，针对电视购物产业的相关政策规范还稍显滞后，甚至成为制约产业整体发展的瓶颈之一。现阶段国家广电总局对电视购物频道（节目）的开播进行审查，国家工商总局（包括各地方级工商部门）负责电视购物广告片的审查，由于属地管理的体制原因，导致违规违法广告片屡禁不止。
1998年国家工商行政管理局针对电视购物广告的特点，根据国家广告管理法律法规的有关规定，发布了《关于加强电视直销广告管理的通知》，从广告性质、内容、经营活动、发布形式等方面对电视购物广告进行了规范。该通知是我国有关部门第一次开始对电视购物行业进行专项整治。但是由于我国电视购物公司普遍规模较小，不少电视购物经营单位单纯追求经济效益、忽视社会责任，综合整治之后仍改头换面，转战二三级地市县电视台继续播出。同时广电、工商等相关监管部门，对于产品质量、播出监管有关问题的界定和执法尺度也因存在差异，出现了执法不到位的情况。2006年7月国家广播电影电视总局、国家工商行政管理总局联合下发《关于整顿广播电视医疗资讯服务和电视购物节目内容的通知》，在数字化和广电产业化改革的背景下，又一次对电视购物市场进行整治，并初见成效。随着专业电视购物频道的快速发展，行业对统一立法的呼声日益提高，对于从产品采购、电视销售、售后服务的全流程管理成为必然要求。目前，除由中央电视台、SMG、湖南广电集团集团等强势媒体集团主导的电视购物频道以外，其他电视购物业者水平还整体不高，尚未形成具有权威性和稳定性的全国性电视购物行业协会，现有的相关组织大都局限于某一区域或某一产品，过于松散、无序也制约了电视购物行业整体提升。同行业间缺乏必要的沟通和协调、规范。2006年夏天成立的“中国广播电视购物网络商业联合会”，也还未能体现出权威性。据了解美国电视直销协会成立的国家电视购物协会（NIMA， National Infomercial Marketing Association）在行业内具有权威性，有权力对行业内不正当竞争者进行处罚，QVC、HSN等电视购物巨头都是该协会成员。电视购物和直销行业一样，要长足地健康发展，不可缺少的还有科学的行业管理、行业标准的建设。行业标准和管理涵盖的面很广，主要是从企业商品开发开始到售后服务整个流程的各个环节都要做到“有章可循，有法可依”。
再就是对电视购物从业者来说，应该认识到，电视购物由于是依托大众传媒进行的商品销售活动，它已经不能简单地等同于一般商店从事的零售商品形态活动。电视购物的从业者，尤其是在荧屏上出现的从业者、主持人，客观上具有大众传播渠道中“传者”的身份，在一定程度上也代表着电视台的形象。电视购物的行为也是作为大众传媒的电视台的行为延伸。大众传媒公信力的强弱，就在于其社会责任意识体现水平的高低。所以，电视购物从业者应该具有自觉的社会责任意识。从这种高度上去认识和对待要从自己手里推介与发送出去的每一种、每一件商品，“对商品推介的节目形式应尽量生动，对商品的功能质量不能有丝毫夸张”，就会有力建构起广大民众对电视购物的信赖感。
5、突破人才匮乏与人力资源管理体制的制约
电视购物是人力成本极高的行业，同时也是重点依靠人力资本创造高企业利润的行业，人才是电视购物公司发展的命脉。目前，从我国电视购物产业的总体情况来看，节目制作、物流、售后服务、金融结算等多个领域的人才虽然数量众多，但是高水平横跨电视产业与零售业的复合型管理人才十分缺乏。人力资源管理体制方面的一些制约也还有待突破。这方面，台湾东森得易购的一些经验可以提供积极的启示。东森得易购现有员工3000余人，平均1分钟的电视购物节目需要400人的工作量，曾创造日均营业额1亿新台币的销售奇迹。东森得易购的成功也在于灵活有效的人力资源管理机制。比如，东森购物频道每个主持人出镜两小时，但在前后必须作四小时的准备工作，开拍前两小时要认真撰写报告，和厂商讨论对白；节目录制完毕后，针对产品的销售情形又要写报告，又花费两小时，前后总共要花六小时。而且，四十位专职主持人，销售业绩与岗位挂钩，只要四次卖不好，主持人就会被换掉，东森得易购的激励措施培养出众多优秀的购物专家和主持人。所以对于人才的深度发掘和继续培训显得尤为重要。人才不足的问题要在不断摸索中寻求解决之道，尤其是打破传统广电系统的人事机制，以市场为导向，激发个人的主动性和创造性，真正发挥人的力量，为电视购物提供更多优秀后备人才。
6、排解海外电视购物经验的本土化困扰
电视购物作为一种现代无店铺销售模式，适应了现代消费形态的变化，快捷奏、高效率的生活方式对于消费的需求更加多样，电视购物以虚拟影像提供了消费新体验。从世界范围来看，电视购物伴随城市化进程而产生。在欧美大城市的快速扩张中，呈现出这样一种特征：人口快速向城市集中，但工作与生活的地理空间逐渐被分割，工作的地理空间向城市中心集中，居住和消费向城市周边转移。电视购物正解决了家庭日常消费不便的烦恼。同时，城镇间生活方式差别逐渐缩小，在大众媒体的联接下，城镇居民的消费信息趋于对称，对于交通相对不便的乡镇居民，电视购物提供无差别的商品信息，恰恰满足了他们的消费需求。而中国地域广阔、人口众多，地区经济发展不平衡和媒介素养的差异，决定了城市消费形态更加多样，人口结构和特征更加多元。再加上中国零售市场业态变革速度较快，电视购物不仅要面对大型卖场、网络购物等竞争对手的挑战，还要熟悉中国特有的电视媒介生态环境，电视购物作为一种新消费模式想得到消费者的广泛认可，不仅仅是要扭转原有的一些负面形象，还要深入挖掘消费信息，创新营销策略。照抄欧美、日韩的节目制作手法、促销策略[FS:Page]不一定适用于国内市场。2006年10月底，早在2002年就在广东开始试水的韩国现代家庭购物公司终于撤出中国市场，这就是海外模式水土不服的明证。现代购物在珠三角屡战屡败的原因主要在于其运营团队很大程度上是照搬韩国模式，并没有针对广州市场进行本土化的运作，加之广州市场本身商品丰富、价格便宜的特点，尽管现代购物很早进入，但并没有成功地培养起这个市场。所以，如何整合海外先进经验为我所用也是摆在电视购物业者面前的一道课题。我们要注意善于将海外成功经验本土化，创造出适合中国市场环境的电视购物产业发展模式。
