近日，松下发布消息，公司计划出售位于东京都港区的东京分公司大楼，以冲抵部分亏损。2008年因并购三洋而一举成为日本最大电器商的松下，似乎并没有因为这段联姻享受到蜜月的甜蜜，反而在双方携手后的第三年落到卖楼抵债的尴尬处境。
而与此同时，松下宣布现任总裁大坪文雄即将卸任总裁一职，任命现年55岁的津贺一宏成为松下总裁，任命将从今年6月27日起生效。
也难怪松下会有这一系列举动，松下电器2011财务年度净亏损预计扩大至7800亿日元(约合102亿美元)，不仅创下公司年度亏损纪录，也创下日本制造业企业年度亏损历史新高。相信任何一家企业在面对如此触目惊心的亏损数字时，都难以平静面对。
虽然在合并之初，松下社长大坪文雄向三洋社长佐野精一郎作出了“三洋10万员工将全部再雇佣”的承诺，佐野社长也充满感激的表示：“大坪社长是真正理解我们心情的人”。但面对史无前例的亏损，松下做出了将在2010～2012年度裁掉4万人的决定，而裁人主要集中在三洋电机和松下电工重复的员工群体上。
曾经松下合并三洋被视为真正的强强联手，日本业界一片期待，希望可以借此一举扭转日本电子企业集体衰退的颓势。但同时也有人认为，衰退的松下+衰退的三洋就能翻身吗?这到底是负负得正的乘法，还是负负为负的加法?怀疑者的理由很简单，如果两家企业连自己的事情都没有做好，那么合并到一起，面对更复杂的局面，两家企业就能做好吗?
如今的事实证明，合并并不是拯救企业的万能灵药，想要抱团取暖，却也要防备自身疾病的互相传染。因为抛开大家都看得到的好处，两家都处于挣扎状态的企业合并，其面对的问题更是会呈几何数增长。就好像一个身体好的人，尚不能暴饮暴食，要逐步消化。更何况一个本身就衰弱的人，此时即便大补的美食，也可能变成无法消受的苦药。而津贺一宏要面对的正是这样一番尴尬的局面。
迷信垄断 松下合并三洋觊觎新能源市场
松下如此执着的要合并三洋，和松下最新制定的公司战略相关。松下电器提出，要实现从由以往的偏重既有事业(数码AVC网络、电化住宅设备、家用电器等)向偏重能源等新领域转变;由日本中心向彻底的全球导向转变。
进入二十一世纪，曾经蓬勃发展的日本电子企业纷纷遇到难题，2008年的金融危机，更将这些企业推入了危局。面对这个局面，松下选择了收缩退守，放弃了所占许多市场份额不大的业务。这和松下一贯的对垄断产生最大收益的经营理念相关。松下面对平板电视市场的策略就是一例，当众多厂家纷纷转战液晶市场时，松下却独树一帜地选择了等离子显示技术。虽然松下成功的占领了全球等离子市场超过三分之一的份额，成为无可撼动的领先企业，但残酷的市场却并不理会松下的雄心，消费者们用钞票证明，松下下错了赌注——松下等离子电视的销售量惨败，前期投入巨资的等离子生产线也打了水漂。
同样，在松下将转型的焦点目标定位在新能源领域时，那在电池和新能源领域颇有竞争力的三洋便成了松下势在必得的目标。
早在上世纪80年代初就实现非晶硅太阳能电池商业化生产的三洋电机，在1997年实现了HIT太阳能电池的量产和销售。目前拥有世界最高转换效率的 HIT太阳能电池模块。2008年，三洋电机在能源事业领域的销售额约为5000亿日元，营业利润约450亿日元;到2010年，三洋电机的计划是销售额达到6100亿日元，营业利润达到580亿日元。
合并三洋之后，松下第一时间宣布“松下将发挥其资金实力，加大向三洋电机处于优势地位的能源领域的投资”。而针对能源市场的开发，大坪文雄给松下集团的任务是2012年实现日本国内销售第一，2015年进入全球前三甲，并将最终目标定位于全球领先。松下在新能源领域渴望逐步实现垄断地位的雄心可见一斑。
艰难的整合：优势互补OR内耗增加?
松下并购三洋，能否实现其在新能源领域的目标还有待观察。因为和所有的并购案一样，并购后艰难的整合过程是摆在其雄心面前的第一道槛。
三洋的不情不愿
如果说并购是双方你情我愿的结果，但松下想完全吞掉三洋，则会面对三洋的不情不愿。
虽然松下主要看重三洋在电池和新能源领域的潜力，也希望并购后的三洋能够逐步放弃家电市场，专注于新能源领域的开拓。但三洋社长佐野精一郎却明确表示“无意成为只生产电池的公司”，这为双方的合作蒙上了浓重的疑问。
虽然三洋一再表示不希望放弃自主品牌，甚至不想改变目前的业务结构，但松下和三洋两家公司目前有3000亿日元(222亿元)的产业存在重合，如果不能实现有效整合，那么摆在双方面前的只有亏损+亏损=更大的亏损。
可以说松下虽然并购了三洋，但如何消化，增强自身实力却还有很长的路要走。而目前双方这种分歧无疑会使整合过程中的内耗大大增加。
文化冲突、信任危机
三洋创始人是井植岁男，他不仅是松下创始人松下幸之助先生的小舅子，而且也是松下的创业者之一。1946年，因为经营理念的分歧，井植离开松下电器，开始独立创业。
如果松下和三洋的创始人知道他们的后人今天以这种方式重新回到一起，不知道会是一番怎样的心情。因为这毕竟不是小舅子想通了，重新回到家里，而松下幸之助看到今天的松下，估计也难言胜利吧。
虽然松下总部与三洋总部的距离仅为2000米。但历史上的渊源并不能弥补双方文化理念上的差异。松下和三洋这种千丝万缕的联系对双方合并到底是福是祸还未可知。
此外，作为以被救助者形象出现的三洋，其员工对新公司的向心力和信任度到底有多强，也值得观察。更何况松下虽然在合并之初承诺不放弃任何一个人，但面临合并后的巨大亏损，不断传出的各种裁员消息也极大伤害了双方员工的信任。
松下新掌门津贺一宏的难题
&n[FS:Page]bsp; 并购之初，虽然也有怀疑之声，但主流声音都是对双方携手充满期待。此时相信无论是双方高层还是业界，都对双方合并所能取得的效果寄予极大的期望。但随着合并的进行，预想中的效果迟迟没有出现，合并后整合的阵痛却不断袭来，这无疑使抱有期待的人们产生巨大的心理落差。
虽然这种整合的艰难可能还在双方决策者的意料之中，但如果整合动作迟迟不能完成，无法让人们看到预期中的效果，那么对大家信心的打击也将是巨大的。而这种心理落差会化作失望伴随时间逐步加深，虽然我们并不能就此断定松下三洋的并购失败，但如果人们都失去了信心，那么松下并购三洋想获得最终的成功，无疑将面临更大的难度。
而这种风险的压力也便全部落到6月即将履新的松下新掌门津贺一宏身上，面对松下三洋合并后的复杂局面，除了业务上的梳理整合，如何带领松下和三洋全球将近40万员工重新树立信心将是当务之急。而这种信心的树立不是光喊口号，或者空头承诺所能实现的，只有实打实的成绩，用真实业绩展现的前景才能帮助人们重拾希望。而这也是摆在津贺一宏面前的最大难题，哀莫大于心死，难莫过于心活。
