谁才是美国最大的媒体公司？答案可能出人意料。不论是收入还是市值，康卡斯特（Comcast）均领先于迪士尼（Disney）、新闻集团（News Corp）和时代华纳（Time Warner）等众多竞争对手。公司的发展速度连其CEO布莱恩·罗伯茨都感到惊讶。康卡斯特由罗伯茨的父亲成立于密西西比州图帕罗市，最初只是一家小型有线电视公司，如今这家公司已经拥有NBC环球（NBCUniversal）的多数股份，并且是美国最大的有线电视运营商（截至目前），最大的住宅互联网服务提供商，美国第三大电话公司。53岁的罗伯茨最近接受了《财富》杂志（Fortune）杰夫·科尔文的采访，他在采访中讲到了公司报道去年夏季奥运会的经验，继续转变的商业模式等。以下为采访内容节选：
问：彼得·德鲁克的经典问题之一：你们从事的是什么行业？
答：很明显，我们可能是独一无二的跨界企业，现在的业务综合了媒体与技术。康卡斯特NBC环球拥有令人不可思议的品牌组合，并且我们可以通过多种方式将这些品牌和体验提供给消费者。我们不再是一家单纯的有线电视公司或广播公司。我们现在正处于媒体与技术变革的前沿。
融合媒体与技术的一个很好的例子，就是你们对奥运会的报道，这似乎正是你在收购NBC时预想的一种模式。每一项体育赛事都通过各种设备在线直播，同时也会通过传统电视媒介进行直播或转播。你将此次报道称为一场试验。你从中学到了什么？
我从中学到了很多东西。我们的第一要务是努力不在奥运会上赔钱。考虑到之前几届奥运会的情况，似乎我们肯定会赔钱。所以，最终能实现收支持平衡，甚至还有少量的利润，我们觉得很幸运。我们已经决定在2020年之前，继续奥运会报道，这一决定需要公司投入数十亿美元（44亿美元），而去年公司在奥运会上的表现为我们开了一个好头。
我们曾经预测，公司在伦敦奥运会的收入将比北京奥运会减少10%。毕竟，在北京奥运会上，迈克尔·菲利普斯曾经狂揽八块金牌，还有谁能超越他？而且，（北京）时区距离我们太远，因此许多赛事均在美国现场直播，而对于在美国现场直播，欧洲最为困难。因此，我们预测伦敦奥运会收入较前一届将减少10%，结果却是增加了10%。原因何在？这是因为NBC充分利用了社交媒体。此外，我们还利用了所有网络【NBC、CNBC、MSNBC、波多黎各电视台（Telemundo）、Bravo电视台、美国有线广播网（USA Network）等】，而不是仅限一种渠道。电视直播时长也创下了历史记录。我们将每一场比赛放到网上直播，并开发了移动应用。而通过笔记本电脑或手机，我们借助公司的有线电视服务Xfinity，提供关于每一位美国运动员的点播信息。在17天里，我们完成了4,000万至5,000万次点播服务。
这样一来，公众就可以有足够多的方式接触和体验奥运会，这预示着未来模式的前途一片光明。与其他任何媒体或电信公司不同，目前，我们有能力将一项正在发生的赛事或一条新闻或一部电影，在一个极其分散的世界里尽可能广泛地传播。
电话行业是你正在大规模参与的另外一项事业。语音电话已经成为一项无线业务，但你却卖掉了公司的无线频谱。你对未来是怎样看的？
这的确是当前的趋势，但即便如此，我们的有线语音账户仍增加了几十万个，这是因为它不仅仅是有线语音，还是一项物超所值的服务。如果照看孩子的保姆手机无法接通，你肯定想拨打家里的座机，确定是否有人会接听，这对于用户来说，价值是多少呢？曾经可能价值100美元，今天或许只有25美元。有许多人说：“你知道吗？有线服务只是作为我家安保系统的备用设备。”我们也在努力将有线技术进行捆绑，而不是作为一种独立的产品。通过有线技术，我可以把语音留言转录，并以电子邮件的形式发给我。我希望在电视上和在视频聊天的时候，能显示我的通讯录和我生活的方方面面。通过有线技术提供的一体化的电信体验，与我们的生活依然息息相关。不过，我们同时也在关注无线技术，因为它显然是目前的增长点所在。但我们希望寻找合作伙伴，而不是建立属于自己的无线网络，因为目前这么做的时机并不成熟。威瑞森无线（Verizon Wireless）已将其所有产品向我们的客户和技术人员开放，以便实现创新。如此一来，我们就可将客户的Xfinity家用产品与其平板电脑、移动电视、下载内容、用户喜好、个人记录等无缝整合，然后通过威瑞森无线网络在特定市场进行销售，为用户提供卓越的服务。
公司传统的有线用户数量连续几年一直呈下降趋势。原因何在？为什么现在这种下降的趋势反而停止了？
之前，我们有很多竞争对手——直播电视集团（DirecTV）、碟形网络公司（Dish Network）、威瑞森、美国电话电报公司（AT&T）等。竞争迫使我们加大了创新力度，增加了更多高清节目，促使我们加强了对宽带和电话的重视。在住宅业务方面，我们发展最快的是宽带。这款产品已有十年时间；通常情况下，我们察觉不到增长的速度。我们还调整了公司策略，开始将同一个产品系列应用于商业。公司增长最快的部分是将同一款产品针对商业应用进行修改，然后将其提供给中小型企业。开辟新业务之后不到五年时间里，我们就将实现超过50%的营业利润率，实现数十亿美元的收入。
过去十年，我们面临的竞争愈加激烈，但公司现金流每年都在增加。 之前我们无法提供最优秀的产品，结果流失了很多客户。现在似乎我们能够重新赢得他们的信任，这种感觉太好了。
对于消费者而言，看电视这件事正变得日益复杂，你认为这是一个问题吗？
从苹果（Apple）的卓越表现中，我们学到了如何将化繁为简，如何让其更加有趣、美观和易用。如今，互联网给消费者提供了越来越多的选择。在我心目中，公司未来的目标就是要将海量的内容进行个性化设计，使其更易于互动，随时可以在任何设备上观看和欣赏。
许多年前，比尔·盖茨曾说过，未来，我们在观看电视节目时，可以直接点击一位角色穿的鞋子，然后在线购买。这种设想会成为现实吗？你有没有考虑过将你们在编程、客户知识与技术等领域的资产进行整合的新方式？
最近在硅谷，我听到有人说：“你所听说的每一个创意都将变成现实。”许多创意未能实现，不见得是因为它很糟糕，而是因为它们过于超前，成本过高，抑或是因为这些点子有些离奇。但我们现在已经有了平板电脑：触碰一下，就会有各种神奇的事情发生。软件正在改变一切。所以，必须不断重塑自己的公司，彻底改变商业模式。如果结合对消费者行为与要求的了解，商业活动能够使内容消费更加简单，那便可以作为制胜的法宝。当然，前提是要尊重消费者的隐私。我们正在研究语音技术，通过语音技术，我们可以对遥控器说：“查找电影，剧情片，高清，我的孩子们喜欢，”然后电视瞬间就会弹出各种答案。人们需要做的就是点击一下，然后坐下来欣赏就可以了。这就是我们目前的努力方向，我认为这种技术前途无限。
你一直在谈论商业模式创新，这对于每一个行业的公司来说都至关重要。你在商业模式创新过程中学到了什么？
归根结底，还是取决于选择的人。最困难的事情莫过于越过忠于公司的老员工，从外面招人，或者是辞退某个人。但这也是最重要的事情，我一直很庆幸公司在这方面非常稳定。史蒂夫·伯克（目前负责NBC环球）在我们的有线公司工作了多年，他的经营非常成功。他被调任到NBC环球之后，我们从有线电视运营商特许通信（Charter）聘用了尼尔。当时，不论尼尔还是公司都面临着很大的困难。但几年过去了，在我看来，聘用尼尔是我曾经参与的最明智的决定之一。
所以，当你考虑如何改变公司发展方向时，重点在于团队中的人，以及彼此之间能否坦诚相待。和接受现状的程度相比，你对于改变现状的专注度有多高，后者更重要。我们有实实在在的创业文化，我认为它源自公司的灵魂——重视家庭，将自己想象成落后的一方。随着公司规模的壮大，我们如何利用这种规模进行创新？如何实现更快的发展，而不是放缓发展脚步？如何承担更多风险，而非少冒风险？随着公司做大，你会发现这些问题与我们的直觉截然相反。这就是我的工作，使公司文化保持活力。用安迪·格罗夫的话说，我就是一个妄想狂。
康卡斯特拥有许多有形资产，但最宝贵的是其人力资本和公司文化。这已经是个老生常谈的问题了。
的确如此，但完全正确。
责任编辑：王旭
