从目前看，虚拟运营商在后两者的问题上并没有做好战略部署。

 

一是没有找到非常好的切入点，进行客户的前期积累。虽然这些虚拟运营商母体公司的会员很多，比如蜗牛移动、国美、天音等。但是这些会员转化成真实移动客户会是一个漫长的过程，客户不一定接受这些厂家突然变成虚拟商这个事实，使得虚拟商难以打响客户市场的第一枪。

 

二是母体公司主业和虚拟运营之间业务协同的机制尚没有想清楚。如何将母体公司的优势延续到虚拟运营领域是一个非常重要的战略选择。但是很遗憾，目前虚拟运营商在这个领域并没有明显的动作。

 

正是因为上述原因，虚拟运营商抓住流量消费资费争议的热点，做了很多个性化套餐。而这种套餐的设计是为了短期快速积累客户。但是三大运营商目前面临流量增量不增收的现象，流量在大幅度贬值，不希望虚拟运营商进一步拉低流量的价值。这就产生了虚拟运营商和三大运营商的第一次尖锐矛盾与冲突。再加上，虚拟运营商虽然从运营商里面引进了大量的人才，但是对于运营商的机制运作，企业文化，合作思维显然没有很好的把握，才导致冲突最终以比较激烈的结果结束。

 

笔者认为，从长远看，虚拟运营商最不应该的是陷入价格战，因为价格永远不是虚拟运营商的优势。关键还是在细分领域市场的精细化运营和强势品牌的塑造。当前最重要的是做好服务，以服务和品质制胜才是王道。就像招商银行，其私人银行业务就是中国金融业的巨无霸，甚至超过四大行。原因就是招商的卓越服务品质赢得客户的信赖。