飞利浦知难而进

经济低迷仍未阻止飞利浦在中国向“优质生活”产品下注

如果一年多前，人们对飞利浦全球CEO柯慈雷的大胆变革—将这家有着118年历史的荷兰公司纷繁复杂的业务精简合并为仅仅三个—报以的大多是基于其长远发展的肯定与赞赏的话，那么如今再来看他当时“2010年实现营业收入翻一番”的目标，则不免对这个雄心勃勃的预测产生一些担忧。

4月14日飞利浦宣布，继上个季度后，其再次出现超出预期的巨幅下滑，总收入减少17%，净亏损达到5700万欧元（约合7600万美元）。其中，受累全球个人消费需求持续低迷，优质生活部门的营收更是同比大幅下滑25%，跌幅超过医疗保健和照明另两大部门。

虽然优质生活部大中华区CEO黄瑞仁相信，他们一定会受惠于中国消费市场的高速增长，但这份来自总公司的业绩报告却无疑给他带来了不小的压力。所幸，类似的压力，在去年初他们也同样经历过。彼时，飞利浦刚刚开始将旗下两个庞大团队—消费电子和小家电业务板块整合成这一新的部门。“两个事业部在全球加起来共有25000名员工，但最终我们用一年时间就成功地把它们合并在了一起。”黄瑞仁对《环球企业家》说。

优质的溢价

对于个人消费业务这块竞争最为激烈的领域来说，一个简单的名称变更，透露出的其实是飞利浦整体战略的调整。

黄瑞仁透露，消费电子和小家电合并前，大约面对5000亿欧元市场，年销售额可达130亿欧元。而整合资源之后，带来的则是扩大近三倍市场的协同效应。“我们已经由以前的高产量电子公司，变成了一个高价值的健康舒适公司。” 正如他所说，“整合以后的飞利浦能够为消费者提供一整套生活解决方案，从早晨起床到晚上睡觉。” 新成立的优质生活部还新设置了健康生活、个人护理、家居生活和互联体验四个增长平台。

而这也意味着，同时覆盖商业和个人的医疗与照明两大部门，同样也能被涵盖于“健康舒适”的概念下。这就赋予了飞利浦一个统一的品牌形象，而不再是以前那个产品无所不包到连其自身员工也摸不清的架构。更重要的是，这个形象还能使人们超脱对这家百年老店的陈腐印象，将更新锐、更酷的元素融入其中（详情请登陆Gemag.com.cn查阅2008年1月下《回到未来》一文）。

不过，在改革正逐步展开之时，飞利浦却不幸赶上全球消费业急剧下滑、消费者趋向保守的当口。以个人护理平台为例，其现有产品还十分局限，而为了充实内容，它于三年前收购了全球知名的母婴用品商英国新安怡公司(AVENT)。

不错，在摒弃通讯、手机等难以盈利的业务同时，飞利浦也通过大量收购，在垂直领域内快速扩张。2005年底以来，其投入100多亿欧元，进行了大大小小逾20次收购。但如果单纯希望借助这样的“加法”来补充扩大的市场平台显然是不够的。

黄瑞仁也表示，飞利浦在中国等消费需求多样化的市场上还可以做得更多。比如在个人护理范围内，就可以对目前的头发护理和须刀两个业务进一步细分。而在现有业务之外，其完全还可以根据“全套生活解决方案”的理念增加美容除皱等项目。

不仅仅是产品线的扩展，在“优质”的内涵上也有很多值得挖掘的东西。飞利浦现在正针对当前普遍关注的人口老龄化增长、气候变化、空气和淡水质量等等问题，研发更多相应产品。它们既可以被纳入到其个人护理、健康生活等平台中，又符合未来世界趋势。“这方面，中国消费者的诉求与全球其实没有什么不同。”黄瑞仁说。

新渠道实验

接下来的问题是，如何将这样的新形象尽可能传达至更多的消费者？

同大多数跨国企业一样，飞利浦也觊觎中国广阔的市场和日益增长的消费潜力。今年三月，首家飞利浦优质生活直营旗舰店已落户上海，而下一家则很快将在广州开张。

这其实也依然贯彻着其整合后的一体化思路。事实上，将消费电子和小家电业务合并，不但可以同时具备前者的市场反应能力、控制成本能力和供应链管理能力，以及后者擅长控制广泛产品线和对消费者深入了解的特点，还可以针对二者所有连锁渠道，提供统一的销售与服务。即在市场活动层面上，原两部门产品促销、品牌推广等活动可以结合在一起，使不同类型的渠道达到优势互通和整体辐射；在个人消费者层面上，用户能在任何一个飞利浦售后服务点上将产品问题一次性解决；而在商业客户层面上，则能进一步改善运输、送货等方面的服务。

然而，现阶段要推行如此完美的一站式解决方案，不仅耗费成本巨大，现实中也会遭遇渠道的瓶颈。任何一家电器专卖场，目前都不可能将所有飞利浦的产品集中在一个展位销售。更何况虽然其目前在华运营的22类小家电产品中，有12类已占据市场第一的位置并且全部盈利（在全球只有5类产品位居首位），但曾被寄以重望的电视机业务却将挤进市场前五。与之对应，则是渠道方面的差距：位居市场前列的飞利浦剃须刀覆盖了全国600多个城市，但彩电只覆盖200多个城市。

实际上飞利浦在彩电领域里一直处于一个尴尬地位。虽然花费了众多精力，技术设计上的水平也得到了业界广泛认可，但却在市场份额上仍然落后于索尼、三星等竞争对手。而特别值得注意的是，在经过了三到四年的高速成长以及主要来自于中国本土厂商的激烈价格竞争后，[FS:Page]这个行业已经出现了供过于求的迹象，利润空间已愈发微薄，再加上电子消费市场疲软，包括索尼、松下、LG等行业龙头，业绩均出现剧烈下滑，预计全球今年的彩电业将会是一个持平或者下降的状态。这对于要达到稳步增长和高利润目标的飞利浦来说，可以说是一个不合时宜的选择。但同时，彩电业务的销售量又占据着个人电子消费的最大份额，“所以我们还会努力去做，争取处于一个领导地位的。” 黄瑞仁说。

其实，将主要消费群定位于相对富有的25-45岁成年人的飞利浦，为了深耕于中国市场，正逐步放低姿态。黄瑞仁向本刊透露，除了巩固北京、上海、广州等一线市场外，今年飞利浦还将斥巨资重点拓展二三线渠道，首批以四川、山东为试点的二线渠道精耕工程已经铺开，力求将飞利浦的所有产品都能在终端得到强力推荐，它甚至还为两省定制了专门广告片。目前，山东和四川占中国零售总额的15%，但飞利浦优质生活部在这里的销售份额只占全国销售总额的9%，这预示着很大的市场潜力可供挖掘。虽然黄称其“只是一个试验性项目”，但从其对眼下中国市场战略核心的描述上，也可以看出这一试验的重要意义：“我们不会在规模上盲目扩张，而是注重提升市场份额。另外，将加强零售终端的建设。”

也许对于飞利浦来说，尽快回到增长的轨道上虽是当务之急，但以前的教训也时刻警醒着它，着眼于更长远的品牌建设，营造一个可持续盈利的成长空间，才是最为关键的。