海信40年：技术上“冒险”经营上“稳健”

四十年，对于旨在“立信百年”的海信来说是刚刚走向“快车道”。中国改革开放三十年贯穿了海信发展壮大的风雨历程，思进思变的海信交织着技术上的“冒险”和经营上的“稳健”。

技术“冒险”敢于亮剑

2005年6月16日，海信历经五年时间成功推出了我国首款具有自主知识产权并产业化了的数字电视处理芯片——“信芯”。

在“中国制造”广泛进入国际市场却遭遇越来越多技术壁垒的21世纪，“信芯”在核心技术上的突破可谓“壮举”。它使中国年产量7000多万台的彩电从此结束了无“中国芯”的历史！一直处于电子业制造末端的中国企业借此有了信心和力量进入“充满知识和智慧”的产业链上游领域。而“HIVIEW信芯”这个响亮的名字，不仅更加坚定了海信的信心，也激励着更多的中国企业投入到对核心技术的追求中。

更高的荣誉则来自党和国家领导人的关注和支持。当年的7月1日，温家宝总理为此题词：“立足自主研发与技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。”

“信芯”让人们对海信又有了一个新的认识：它不仅是技术的“偏执狂”，更是技术的“冒险家”。

因为，当时业内有个说法是“不研发芯片是等死，研发是自己找死”。因为芯片研发不仅是技术上的难题，也是投入上的难题，每一次实验，都要好几百万的投入。况且，2000年时，正是全球半导体行业最低迷的时候，连业界的领导者都很迷茫，不知何去何从，只忙着裁员节流、出售某些业务部门。就是在如此萧条的大环境下，海信决定进军集成电路行业；更何况担负该项目研发的工程师们还是一些初出茅庐、没有任何基础的新手？

对于这次大冒险的决定，海信集团董事长周厚健有他自己的解释：“芯片是信息产业的基础与核心，决定着一个国家的技术水平和竞争实力。中国原来一年七千多万台彩电，没有一个核心芯片用的是中国自己的，但是我们清楚如果没有自己的芯片就永远没有选择产品的权力。”

回顾海信的40年，这次冒险并非偶然，其早在80年代就种下了技术“冒险”的基因。

1983年，电子工业部批准青岛电视机总厂（海信集团前身）为彩电生产厂，允许引进国外先进彩电生产线。公司认为，从振兴民族工业的角度，引进技术就要引进最好的，顶住了巨大压力以高于当时一般生产线的4倍的价格选择了世界一流的生产线。

引进先进技术的效果是显著的。通过消化和吸收，1985年4月，海信即实现了第一次腾飞，主要技术经济指标列全省电子业、全国电视业第一名。多年后，当时的彩电生产线引进小组成员之一后来身为海信集团副董事长的王希安心有余悸的说：“如果一念之差选择另一条生产线，海信也许就完了......当年引进彩电生产线的选择是决定海信命运的紧要关头，如果这一步没有走对的话，海信也许已经像很多同伴一样不存在了。”

对这样的“冒险”，周厚健用了一个新词叫“敢于亮剑”，用他的话说，“亮剑，就是要拿出我们的民族气魄来做些事情，拿出我们海信的精神来做些事情，亮剑就是海信成功的关键。”

继“信芯”之后，海信的技术“冒险”就未曾间断。

2005年，海信推出的自主知识产权的矢量变频技术，不仅打破了日本企业对中国长达8年的技术封锁，而且在冰箱等产品上成功应用。

几年前，海信在一次展会发现，上游企业在生产液晶屏的同时，开始向整机方向延伸，有的企业生产的液晶屏甚至套上机壳、拧上螺丝就可以成为整机了。这意味着彩电整机生产企业如果完全依赖上游厂家就只能被动，今后可能就只剩下配机壳、拧螺丝的份了，整机企业最终的可控成本可能连10%也达不到。巨大的产业危机感坚定了海信向上游平板显示屏进军的决心：发展电视液晶模组技术和产业，向产业上游扩展！

从2004年起，海信即开始着手筹备电视液晶模组项目。一开始不仅面临很多困难，缺乏行业经验，缺乏技术、工艺等人员，缺乏上游资源支持等，而且面临着同行和上游面板合作企业的很多怀疑和不解。有的同行认为海信是明知不可为而为之，有的面板企业则担心“抢他们的饭碗”：“你们为什么要自己做模组呢？你们想要什么样的模组，我们帮你开发出来好了。”还有的面板企业认为海信是一时冲动，质疑海信是否有长期做下去的实力、信心和充分准备。

在种种质[FS:Page]疑声中，2007年，海信率先研制出了中国的彩电液晶模组，并建成了中国彩电业第一条液晶模组生产线。打破了我国液晶模组几乎全部依赖外企的现状，破除了无数人的怀疑！目前，海信液晶模组已形成5条生产线、150万片的年产能，产品水平达到国际领先。

在多媒体领域，2008年海信又一次“冒险”成功，领先推出了自主研发的中国首款、世界最薄LED液晶电视并批量上市，成为当时全球能够批量生产LED背光源液晶电视仅有的3家企业中唯一的中国企业。在新兴产业领域，海信创建了全球第三大智能交通标准体系；成为全球第一家目前也是唯一一家自主研发并成功制造10GPON光电转换器件的企业......技术“冒险”成果的不断涌现，推动着海信集团向高端产业和产业高端延伸，簇拥着海信做大做强的梦想一步步变成现实：海信平板彩电已连续六年在中国彩电市场上位居中外所有品牌之首，至今领先优势仍在进一步扩大；从13年前在中国首推变频空调，到专注变频，再到推出全球领先的360°全直流变频空调和顶级节能的双模空调，海信已连续13年占据中国家用变频空调市场的榜首；从第一款CDMA彩屏手机，到率先推出符合各种3G标准的手机产品，海信一直走在中国移动终端设计技术的最前沿；不仅是中国光通信产业领域的主流供应商，而且在北美“光纤到户”市场中海信光电转换产品占有率超过70%；海信智能交通系统通过严格的国际招投标程序，成功服务了北京2008数字奥运的智能交通工程，海信智能公交调度系统广泛应用于中国的城市公交智能化改造，成为事实上的中国标准......。

技术上“冒险”或许源于海信这样一个认识和信条：“市场经济最终的主宰是技术与消费者。这是市场竞争的客观需要，是规律的反应。决定产品竞争力的要素有质量、功能、性能、性价比、产品形态、上市时间。这些要素无一例外都主要由研发起决定作用。”

多年来，海信每年都保持着25%左右的发展速度，并且企业效益一直与规模保持着同步发展，事实证明，在发展的几个跳跃性阶段，是技术创新起了关键的作用。

周厚健经常讲，“技术的海信，也就意味着：没有技术，海信成不了名牌；没有核心技术，我们就不能掌握自己的命运！没有知识产权这个DNA，“百年海信”就只能是个梦想。总结海信40年的历史，特别是市场经济以来的十几年，我们深切地体会到，技术创新是海信跨越式发展的根本与保障。”

海信40年的发展，技术的贡献是第一位的，而技术也被周厚健列在了海信铸造“世界品牌”的“八字真经”之首。

稳健经营，健康至上

与技术上的“冒险”相比，海信给人们更多的印象却是稳健。

稳健确实是海信的企业文化和生存观。多年来，海信始终坚持稳健经营、利润比规模重要、健康比盈利重要的经营理念。

“稳健经营不是不冒风险，关键是科学防范风险。在现代市场经济的条件下，不冒风险的举措可以说是几乎没有利益可言的。当然，它更不等同于保守，什么也不敢干。”周厚健解释说。

所谓稳健经营，海信的阐释，就是在企业经营过程中，要使企业获得长期持续发展，就要克服短期行为，就要用资本家的眼光看待资产，就要将人才和技术作为企业发展的两个根本性的支撑点，就要不断强化自我创新的机制，就要形成“开放式”管理，就要重视企业文化的建设，就要处理好规模与效益的关系，速度与效益，将企业做实、做厚、做强，以有利于企业的长期成长和做大。

用海信集团董事长周厚健最直白的话解释，稳健经营的关键内涵，就是“今天要想到明天的事，今天要为明天创造条件，今天要为明天可能出现的风险采取实现的防范措施”。

海信的稳健经营体系中，首当其冲的就是稳健财务。

确保会计信息真实准确，似乎不足以成为一个企业之经验，但恰恰是周厚健口中“海信集团对财务工作最基本最严格的要求”。做企业的都知道，要一以贯之地保证这一最基本原则并非易事，海信也是以壮士断臂的经历换来了今天经验。

在海信，规定下属公司如果出现做假行为被查处，将严重的惩罚。仅仅因为“在某月的账面上做了2000万元的应收账款”就免掉了一位总经理，因“将应该核算在5月发生的1000万元费用递延算到了6月的账上”公司的总经理和财务负责人就均被罢免，“海信此后对这类问题的把控相对简单有效，与这两例事件的处理大有关系。”周厚健今天表示。

与会计信息相关联，海信还以制度保证不欠款。“个人认为，拖欠供应商的资金，尤其是大额拖欠，是最大的造假。这虽不是具体数字的造假，但却虚假反映了企业的规模和能力，造成事实上的整体的假相，比数字造假更严重，会给企业未来埋下巨大的风险。”周厚健表示。从上世纪90年代开始，海信就要求各公司不得合同外拖欠货款。即使收购科龙后，海信科龙面对着巨大的资金压力[FS:Page]，也努力做到了在过户后不到一年就向供应商承诺，严格履行合同的付款条件。

“加速资金周转，降低资金占用”是海信稳健财务管理中具有典型意义的另一思想体现。在多年的经营中，海信逐渐确立了一套加速金周转经营体系：在经营管理体系中，除了对计划、采购、生产、销售、物流等各环节进行规范外，还通过设立年度资金周转目标，进行防止积压损失的风险管理，进行月度分析、讲评等督促改正措施等手段持续提高周转速度。

“加速资金周转一方面能杜绝应收账款中的潜亏，另一方面能不断提高运营能力，只有这样，才能使得企业经营越来越健康”。周厚健这句话进一步诠释了海信“稳健”的真谛。

在做产业投资和技术投资时，海信始终围绕一条主线——代表高新技术前沿的3C领域进行相关多元化，扬长避短，做大做强主业，降低投资风险。

“做长期投资决策时，首先要分析如果投资失败，企业能否承受，而不是先分析该项目的获益有多大。”这是周厚健的思考角度。

2005年8月，海信直接收购科龙的计划受阻，科龙资金链断裂面临破产危机，海信则面临救不救、怎么救科龙的难题。救的最直接措施是注入资金，可是，海信能否成为科龙股东尚是未知数，如果钱直接被银行和供应商划走怎么办，海信能否承受这笔损失？这些都是海信高层首先考虑的。“我们先分析如果此项投资血本无归，对整个海信的影响是否会是致命的，虽然结论是否定的，我们仍然要想方设法保护我们的投资。”周厚健说。

于是，海信创造性地提出了“代理销售”的模式：海信拨给科龙资金促使企业运转，形成产品后必须在海信的营销渠道中卖，形成的应收账款是商家欠海信的，形成的产品也是海信的，这样可以保证一旦科龙出现异动，尽可能多地保证海信3.01亿元资金的回收。

此外，为防范投资新领域的风险，海信也通过积极寻找技术和资金上的合作伙伴，保证投资快速收回，降低投资风险和财务风险，海信日立的商用空调项目、海信新近与惠而浦的合作都是个中佳话。

财务只是海信稳健经营体系中的一个组成部分，海信的稳健经营是由包括科学民主的决策机制、严格的财务管理制度、严格的质量管理体系等一个大的制度体系保障下的结果，同时辅以一以贯之的人才工程，包括人才队伍和机制建设，保证稳健经营思想的落实。

海信认为，决策风险是最大的经营风险。为了提高集团重要决策的科学性、正确性，同时提高决策效率，防范经营风险，海信不断总结完善管理经验，制定了“重大事项议事规则”，并就重大事项的范围、议事流程作出了详细规定，以保证企业谨慎处理各项决策，踏实地付诸行动。

“稳健经营，从另一个角度来说，是少犯错误，不犯大错误。”周厚健说，“1992年以来，海信不敢说没有错误，但大错误没范过，决策性的错误没范过。行业内不少大企业，短时期内的发展速度曾比海信快，但到今天来看，以十几年的时间段看，它们没有海信发展快。”

不仅如此，海信多年技术积累形成的能量和稳健经营积聚的实力，在席卷全球的金融海啸中更加高效地释放，使其成为为数不多的“化危为机”之智者：2009年1-11月，海信集团主营业务收入同比增长24.5%，利润超同期成倍增长。在中国消费类电子、家电行业出口整体态势同比下滑的情况下，海信的海外销售收入已经5个月实现同比超过30%的快速增长，“海信”自主品牌产品的出口收入实现连续10个月的同比大幅增长，在澳洲、非洲、欧洲、美洲等地区的销售收入稳步上升，主要产品在重点区域已跻身当地一线品牌。

海信的出色引起了世界的关注和探索。

不久前，周厚健收到来自美国CEA的官方邀请，其将作为中国受邀第一人于2010年1月在美国CES展的全球高峰论坛上做关于新兴市场的技术和产品的主题演讲，同台演讲的嘉宾有微软、诺基亚、Intel等企业的首席执行官。 海信的未来，周厚健更是明确提出，“企业的长远发展在海外，国际化品牌战略是海信安身立命的根本，未来15-20年是海信后来居上、大胆赶超的关键战略机遇期，实现从引领‘中国制造’到‘中国创造’的跨越，成为世界一流的跨国公司。”并表示，将以海信历经40年创新发展的积淀而形成的“技术、质量、诚信、责任”的八字真经铸造“世界品牌”，而技术上的“冒险”和经营上的“稳健”也将是“建百年海信、创国际名牌”征途中的主旋律。